IA et dialogue social

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L’Intelligence Artificielle (IA) constitue un enjeu stratégique au sein des entreprises, permettant d’innover et de proposer de nouveaux usages et services vers les clients. Elle redistribue les tâches, transforme les métiers et amène à repenser les apprentissages des collaborateurs. Compte tenu de ce double enjeu à la fois stratégique et humain, il est pertinent d’observer quelle est la position des managers et des partenaires sociaux dans cette nouvelle réalité. Cet article se focalise sur leur perception en matière de risques et d’opportunités liés à l’IA dans la transformation des métiers au sein de la branche Métallurgie.

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L’étude « Les métamorphoses du management à l’heure des transitions » co-réalisée par Maria-Giuseppina Bruna et Laurent Cappelletti présente des résultats de recherche de niveau macro – concernant la gouvernance et les structures des organisations - et de niveau micro – concernant les équipes et les comportements humains. Au plan micro l’étude identifie 6 grands leviers du management de proximité permettant aux entreprises de s’adapter aux transitions multiples : les conditions de travail physiques et psychologiques ; l’organisation du travail ; la communication-coordination-concertation et sens au travail ; la gestion du temps ; la formation et les carrières ; les valeurs et politiques d’entreprise et la mise en œuvre stratégique. Ces 6 leviers sont dès lors autant de domaines sur lesquels devrait porter en priorité l’attention des gouvernances et des managers, leurs stratégies et outils de gestion du potentiel humain.
CAPPELLETTI Laurent - LIRSA-CNAM |
03:19
Une approche socio-économique du management cherche à concilier les trois grandes familles de performances qui forgent la durabilité d’une organisation : la performance sociale (satisfaction au sens large du potentiel humain au travail), la performance sociétale (la qualité des externalités sur la Société et la nature) et la performance économique (résultats immédiats et investissements). Depuis les années 1970, en rupture avec les approches classiques tayloriennes, des approches remarquables en management et contrôle de gestion ont visé et vise à atteindre des modalités socio-économiques de management. A l’heure de la directive européenne CSRD de 2023 – Corporate Sustainability Reporting Directive – qui oblige les entreprises de l’UE de plus de 250 personnes à comptabiliser leurs résultats extra financiers, et qui dès lors les pousse à des modalités socio-économiques de management, nul doute que ces approches sont promises à un bel avenir.
CAPPELLETTI Laurent - LIRSA-CNAM |
04:10
L’ouvrage « Socio-Economic Approach to Management. Science-Based Consulting for Sustainability » publié en 2024 par Palgrave Macmillan du groupe Springer Nature est une première à deux égards. C’est la première fois depuis 50 ans et l’analyse stratégique de Michel Crozier qu’une théorie originale française en management est publiée par un éditeur académique de renommée mondiale à sa demande. C’est également la première fois qu’un ouvrage de synthèse est écrit sur l’Approche socio-économique du management (SEAM en anglais), centré sur ses trois dimensions – théorique, scientifique et performancielle – qui en font un modèle unique de consultance scientifique pour la durabilité.
CAPPELLETTI Laurent - LIRSA-CNAM |
04:17
Comment l'intelligence artificielle générative va-t-elle impacter les ressources humaines ? Mais d'abord, qu'est-ce que l'intelligence artificielle générative ?
DEJOUX Cécile - LIRSA-CNAM |

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Cette vidéo présente les résultats d'une étude sur l'intégration de l'intelligence artificielle (IA) dans l'industrie automobile, axée sur les grands acteurs historiques du secteur. L'étude révèle que l'IA est principalement utilisée pour des améliorations incrémentales, telles que l'automatisation de tâches, plutôt que pour des innovations de rupture. Cette "exploitation" optimise les processus existants sans transformation radicale. L'approche organisationnelle est également surprenante : au lieu d'une stratégie "top-down" dirigée par des data scientists, l'IA est intégrée de manière "bottom-up", par les ingénieurs qui l'appliquent dans leurs expertises en fin de processus de développement. Cela montre que l'IA peut être un levier d'optimisation et de créativité lorsqu'elle est utilisée de façon progressive et distribuée. Cette méthode pourrait aussi s'appliquer à d'autres technologies émergentes dans différents secteurs.
PLANTEC Quentin - TBS Education |
DEVAL Marie-Alix - ISTEC Business School |
Malgré les performances avérées des méthodes modernes d’intelligence artificielles, peu de travaux s’intéressent aux impacts environnementaux liés à la quantité de ressources nécessaires à l’entrainement et à l’usage de ces modèles. Ceci est très alarmant, lorsqu’on sait que le réchauffement climatique est une menace majeure qui met en péril notre planète et nos sociétés. Ainsi, nous abordons globalement dans ce travail la question de la mesure de l’empreinte carbone des modèles d’intelligence artificielle. Plus précisément nous considérons le cas des modèles visant à réduire les émissions de CO2. Pour de tels modèles, nous proposons de mesurer leurs impacts négatifs (quantité CO2 émise par l’entrainement et l’usage des modèles), et leurs impacts positifs (quantité de CO2 non émise du fait de l’usage des modèles). Les évaluations réalisées démontrent que l’empreinte carbone générée par l’entrainement et l’usage des modèles d’intelligence artificielle est globalement non-négligeable. Ainsi, les nouvelles métriques que nous proposons peuvent permettre d’évaluer et de comparer l’impact environnemental de ces modèles, au-delà des métriques usuelles d’évaluation des performances prédictives.
TCHUENTE Dieudonné - TBS Education |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AIRMAP Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes. Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision. Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.
COLIN Pauline - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AGRH Depuis la crise de la Covid-19, le télétravail et le travail hybride se sont installés dans les organisations et ont engendré des transformations accrues. La relation entre les salariés et leur milieu professionnel est réinterrogée et la distance séparant les télétravailleurs de leur environnement traditionnel a entraîné un délitement de leur sentiment d’appartenance au collectif. La littérature démontre que l’identification à une équipe dispersée par le télétravail est complexe puisque les interactions sont limitées. L’identification étudie comment une personne acquiert le sentiment de faire partie d’un groupe social, ressent un attachement psychologique et se définit au travers des caractéristiques utilisées pour décrire ce groupe. Notre recherche s’appuie sur les théories de l’identité sociale pour comprendre et expliquer l’influence du télétravail sur le processus d’identification à l’équipe. Quatre-vingt-quatre personnes appartenant à deux équipes virtuelles et huit équipes hybrides ont été interrogés dans quatre entreprises lors de notre étude longitudinale de 2021 à 2023. Quatre résultats majeurs sont mis en lumière : des facteurs d’identification (individuels, collectifs, managériaux et organisationnels), différents foyers d’identification (équipe, service, manager, organisation et petit groupe d’affinité), divers profils d’identification (fidèles, optimistes, désorientés et détachés) et enfin, deux étapes supplémentaires dans le processus d’identification à une équipe hybride : la proximité et la qualité relationnelle perçues.
MBEY SENDEGUE Adeline - FNEGE |

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