Qu’est-ce que l’équilibration ?

Dico du Management
Théorie des Organisations

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« Equilibration » est un concept importé des sciences cognitives et des travaux de Jean Piaget aux sciences économiques et de gestion par François Perroux en 1973 dans son ouvrage « Pouvoir et économie ». Ce concept retrouve toute son utilité et sa vigueur à l’heure ou le management du potentiel humain se doit d’être RSE c’est-à-dire dans une dynamique de recherche permanente d’équilibre entre des objectifs sociaux, économiques et écologiques. « L’équilibration » en sciences de gestion se définit ainsi comme la recherche permanente de l’équilibre satisfaisant entre les contraintes sociales (humaines), économiques et écologiques.

Liens et ressources

https://www.lemonde.fr/idees/article/2023/02/10/le-manque-d-attractivite-du-travail-provoque-des-pertes-de-valeur-ajoutee-colossales_6161273_3232.html
https://www.sciencespo.fr/liepp/fr/content/laurent-cappelletti-le-management-de-proximite-du-potentiel-humain-facteur-actif-de-satisfac.html

Mots clés

Anti-radicalisation, Contractualisation périodique, Dynamique de recherche d’équilibre, Equilibration, management, Management du potentiel humain, Négociation de proximité, RSE

Auteur.e(s)

CAPPELLETTI Laurent
Professeur titulaire de chaire au CNAM
LIRSA-CNAM

Institution(s)

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Qu’est-ce que la gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux ?

La gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux désigne un mode de gestion des politiques publiques et des projets complexes qui repose sur l’articulation entre différents échelons de décision (local, régional, national, voire international) et la coopération entre une diversité d’acteurs publics, privés et citoyens. Contrairement aux modèles de gouvernance centralisés ou cloisonnés, cette approche reconnaît que les défis contemporains – comme la transition écologique ou la gestion des crises sociales – nécessitent une coordination entre plusieurs niveaux d’autorité et une implication active des parties prenantes. Inspirée de Duit et Galaz (2008), elle permet d’articuler des ressources et compétences variées pour répondre à des enjeux complexes. Selon Emerson, Nabatchi et Balogh (2011), elle s’appuie sur des processus et structures collaboratives impliquant divers acteurs au-delà des frontières institutionnelles et sectorielles. Cette gouvernance combine une coopération horizontale, entre organisations d’un même niveau, et verticale, entre différents échelons. Son objectif est de dépasser les logiques cloisonnées, favoriser l’innovation et mieux répondre aux besoins des citoyens.

BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |

MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |

RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

Dico du Management
Gouvernance, Management de l'Innovation, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management public

03:30

Qu’est-ce que l’innovation publique collaborative ?

L’innovation publique collaborative désigne une approche de l’innovation dans le secteur public qui repose sur la coopération entre une diversité d’acteurs : administrations, citoyens, entreprises, associations et collectivités. L’innovation publique collaborative repose sur deux approches complémentaires : une dynamique top-down, où l’innovation est structurée et encadrée par des institutions et une dynamique bottom-up, où l’innovation émerge du terrain grâce aux agents publics et citoyens. Elle s’appuie sur quatre fondamentaux : des objectifs communs, une vision partagée, la création de connaissances sociales et une gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux. L’innovation publique collaborative crée de la valeur publique, reposant sur le leadership de certains acteurs, le dépassement des frontières organisationnelles et l’adaptation des services publics aux besoins réels des usagers.

MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |

RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |

Dico du Management
Gouvernance, Management de l'Innovation, Management public

04:06

L’innovation publique collaborative pour faire face à la complexité : le cas de la lutte contre les violences faites aux femmes

Face à la complexité des enjeux sociétaux, les politiques publiques innovantes peinent à se déployer localement. Pour répondre à ce paradoxe, notre travail cherche à déterminer les pratiques institutionnelles “piliers” pour disséminer une politique publique sociale innovante. Cet article se situe dans la lignée de l’innovation publique et du post New Public Management. Il s’inspire des recherches sur les collaborations écosystémiques dans le secteur public complétées par le cadre théorique du travail institutionnel qui met en évidence les pratiques de collaboration pour l’innovation mises en œuvre par les différentes parties prenantes. Nous avons mené pendant 2 ans une étude de cas longitudinale d’un projet multi-acteurs et multiniveaux qui déploie dans un territoire rural la politique nationale de lutte contre les violences intra familiales. Notre recherche met en évidence une mobilisation différenciée des leviers et des pratiques institutionnelles en fonction du type d’acteurs et de leur position dans l’échelle territoriale. Elle pointe en creux l’impensé concernant certains acteurs aux frontières.

BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |

MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |

RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

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Gouvernance, Management de l'Innovation, Management public

03:49

Qu’est-ce que le contrat psychologique en organisation ?

Le Contrat psychologique (PCO, Psychological Contract in Organizations) est une théorie et une méthode qui permet de mieux comprendre pourquoi, face à un même événement, certains percevront une violation contractuelle et d’autres, un simple ajustement. Fondé fin 1990 aux Etats-Unis, ces travaux en comportement organisationnel se développent dans les pays francophones à partir de leur traduction/adaptation en 2015. Le PCO décrit la complexité et la varité des engagements organisationnels : il est idiosyncrasique (personnel et biographique) mais aussi normatif, c’est-à-dire partagé par plusieurs individus dans une profession ; il est relationnel lorsque l’enjeu vise absolument à maintenir l’engagement ou à l’inverse purement transactionnel. Face aux problématiques de RSE (responsabilité sociétale des entreprises), respecter et gérer ces formes d’engagement contractuel améliorent la vie organisationnelle.

DE ROZARIO Pascale - LIRSA-CNAM |

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Comportement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines, Théorie des Organisations

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FABBE-COSTES Nathalie - IAE Aix-Marseille Graduate School of Management |

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Histoire du Management, Logistique et Supply Chain, Management Stratégique, Systèmes d'information, Théorie des Organisations, Transformation Digitale

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L’intelligence artificielle est omniprésente en entreprise, mais son usage reste souvent mal structuré. Notre recherche propose une méthodologie en quatre étapes pour cartographier les usages de l’IA et en évaluer les risques. Nous avons identifié trois catégories de risques : managériaux, organisationnels et juridiques. Nos résultats montrent que l’IA est souvent déployée sans vision globale, que les risques sont sous-évalués et qu’une gouvernance adaptée est essentielle. Nous recommandons aux entreprises de cartographier leurs usages, de réaliser des audits réguliers, de mettre en place un cadre de gouvernance clair et de former leurs équipes. L’objectif est de faire de l’IA un levier de transformation maîtrisé plutôt qu’une source de risques mal anticipés.

SCHOCH Patrice - EDC Business School |

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Gouvernance, Théorie des Organisations, Transformation Digitale

Qu’est-ce que le contrat psychologique en organisation ?

DE ROZARIO Pascale - LIRSA-CNAM |

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Comportement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines, Théorie des Organisations

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CAPPELLETTI Laurent - LIRSA-CNAM |

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Comptabilité et Audit, Gouvernance, Théorie des Organisations

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