Enseignement supérieur de Management
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La mobilité géographique après la thèse en management
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La mobilité géographique après la thèse en management

Le rapport pour la FNEGE sur le « Devenir des docteurs en management en France » révèle des points clés sur la mobilité géographique des docteurs en gestion. Il montre par exemple qu’un tiers des docteurs trouvent un poste dans leur ville de soutenance, et qu’au total, les deux tiers s’établissent à moins de 250 km de leur lieu de thèse. A l’international, il montre l’existence d’un axe de mobilité entre la France et les pays du Maghreb, reflétant des liens historiques forts avec les universités françaises. Le rapport révèle aussi une attente moyenne de 1,43 années pour décrocher ce premier poste, différente selon les sous-disciplines de gestion. Découvrez dans cette vidéo un focus sur les aspects de mobilité, et les autres aspects en lisant le rapport !

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L'homme le plus riche d'Allemagne, Klaus-Michael Kühne, propriétaire de l'entreprise de logistique Kühne + Nagel, 80000 employés, a aussi sa "grande école" : c'est la KLU (Kühne Logistics University), une université privée reconnue par l'État basée à Hambourg, qui est depuis l'année dernière dirigée par Andreas Kaplan. Ancien cadre de l'ESCP, Andreas Kaplan est l'avant-dernier invité du podcast "Le Grand Oral AEF info x Fnege" cette saison : il nous parle du paysage allemand des business schools, de KLU, mais aussi de son dernier livre, un "guide de survie à l'usage des business schools". 
KAPLAN Andreas - FNEGE |
CABY Jérôme - IAE Paris-Sorbonne Business School |
PIOVEZAN Sarah - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse de l’ARIMHE Présentation par Christian Makaya de sa thèse soutenue à l’université de Paris-Nanterre sous la direction du Professeur Céline Barrédy. Titre de la thèse : Incidence de la posture interactionnelle de l’enseignant en entrepreneuriat sur la soutenabilité de la génération de connaissances : une approche écosystémique.
MAKAYA Christian - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AIRMAP Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes. Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision. Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.
COLIN Pauline - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse RIODD Cette thèse porte sur les difficultés de certains ménages à accéder à l’énergie. La précarité énergétique est définie en France depuis loi Grenelle II de 2010 mais s’enracine dans un ensemble institutionnel plus ancien qui se structure dans les années 1970-1980 et qui est l’un des symptômes du passage du capitalisme fordiste au capitalisme néolibéral. La précarité énergétique est-elle une catégorie particulière d’action sociale ou une nouvelle catégorie au croisement des questions sociale et écologique ? À partir d’une méthode mixte de recherche articulant analyse statistique et analyse d’entretiens semi-directifs, cette thèse interroge les processus par lesquels les difficultés d’accès à l’énergie des ménages sont qualifiées sur les plans social et écologique et engendrent, en même temps, une variété de formes de prise en charge.
SEBERT Adèle - FNEGE |

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Argyris et Schön ont identifié deux modes d’apprentissage organisationnel : en simple et en double boucle. Le premier consiste à ajuster les actions aux règles existantes, favorisant ainsi l’évolution des organisations. Le second implique la remise en question des cadres et des règles, permettant une adaptation aux environnements complexes et évolutifs. Ces processus, individuels puis collectifs finissent par influencer le fonctionnement global des organisations, les faisant évoluer de manière à être plus en adéquation avec leur environnement.
SZPIRGLAS Mathias - IAE Paris-Est |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse de l’ARIMHE Présentation par Christian Makaya de sa thèse soutenue à l’université de Paris-Nanterre sous la direction du Professeur Céline Barrédy. Titre de la thèse : Incidence de la posture interactionnelle de l’enseignant en entrepreneuriat sur la soutenabilité de la génération de connaissances : une approche écosystémique.
MAKAYA Christian - FNEGE |
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COLIN Pauline - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AGRH Depuis la crise de la Covid-19, le télétravail et le travail hybride se sont installés dans les organisations et ont engendré des transformations accrues. La relation entre les salariés et leur milieu professionnel est réinterrogée et la distance séparant les télétravailleurs de leur environnement traditionnel a entraîné un délitement de leur sentiment d’appartenance au collectif. La littérature démontre que l’identification à une équipe dispersée par le télétravail est complexe puisque les interactions sont limitées. L’identification étudie comment une personne acquiert le sentiment de faire partie d’un groupe social, ressent un attachement psychologique et se définit au travers des caractéristiques utilisées pour décrire ce groupe. Notre recherche s’appuie sur les théories de l’identité sociale pour comprendre et expliquer l’influence du télétravail sur le processus d’identification à l’équipe. Quatre-vingt-quatre personnes appartenant à deux équipes virtuelles et huit équipes hybrides ont été interrogés dans quatre entreprises lors de notre étude longitudinale de 2021 à 2023. Quatre résultats majeurs sont mis en lumière : des facteurs d’identification (individuels, collectifs, managériaux et organisationnels), différents foyers d’identification (équipe, service, manager, organisation et petit groupe d’affinité), divers profils d’identification (fidèles, optimistes, désorientés et détachés) et enfin, deux étapes supplémentaires dans le processus d’identification à une équipe hybride : la proximité et la qualité relationnelle perçues.
MBEY SENDEGUE Adeline - FNEGE |

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