Qu’est-ce que la gouvernance disciplinaire ?

Dico du Management
Gouvernance, Théorie des Organisations

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Les mécanismes de gouvernance ont potentiellement différentes fonctions et exercent, à travers ces fonctions, une influence sur la performance de l’organisation et la satisfaction de ses différentes parties prenantes. La fonction qui a historiquement retenu le plus d’attention dans les analyses de la gouvernance est la fonction dite disciplinaire. Selon cette approche disciplinaire, le principal rôle de la gouvernance serait d’imposer une discipline au dirigeant en vue de garantir l’intérêt légitime des différentes parties prenantes de l’organisation, dont notamment les actionnaires, dans le cas d’une entreprise. On parlera alors d’approche disciplinaire actionnariale de la gouvernance. Ce n’est cependant pas la seule approche disciplinaire possible, car la gestion des intérêts peut égalem

Liens et ressources

https://www.editionsladecouverte.fr/les_meilleures_pratiques_de_gouvernance_d_entreprise-9782348055027

Mots clés

Approche disciplinaire, Conflit d’agence, Coût d’agence, gouvernance, indépendance

Auteur.e(s)

WIRTZ Peter
Dean for Faculty and Research - Professor of Corporate Governance
emlyon business school

Institution(s)

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Pourquoi il est impératif de ré-einventer le métier de vendeur ?

Les techniques traditionnelles de vente et de négociation ne fonctionnent plus à l’ère post-digitale ! Développées avant l’arrivée d’Internet, elles ne sont plus adaptées aux attentes des clients d’aujourd’hui. Pire leur utilisation peut être à l’origine d’une perte d’efficacité commerciale, d’une dégradation de la relation entre le vendeur et son client et peut faire naitre un sentiment profond d’insatisfaction tant côté vendeur que client.

VANHEEMS Régine - iaelyon School of Management |

Tendances
Marketing, Vente et Communication

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Livre Blanc « Le DBA au bénéfice des entreprises – Qu’est-ce qu’un DBA ? »

Le DBA est un programme doctoral destiné aux professionnels, souvent post-master ou post-MBA, qui souhaitent préparer leur thèse tout en continuant à travailler. Il se distingue par un contenu pratique et appliqué, centré sur la création de connaissances en lien avec l'expérience et le secteur professionnel des participants. Avec une durée de 3 à 4 ans, le DBA permet aux candidats de mener des recherches académiques tout en apportant des recommandations managériales concrètes.

KALIKA Michel - iaelyon School of Management |

Tendances
Enseignement supérieur de Management

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Le DBA au bénéfice des entreprises

KALIKA Michel - iaelyon School of Management |

Tendances
Enseignement supérieur de Management

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Tu joues ou tu ne joues pas ?

Les jeux de réalité hybride transposent le monde extérieur en un terrain de jeu virtuel. Les lieux commerciaux participent volontairement à ce phénomène en devenant des lieux d'intérêt dans le jeu. Ainsi, les joueurs et les non-joueurs s'entremêlent désormais dans les points de vente (POS). La littérature a négligé l'influence de la technologie sur l'interaction entre clients au point de vente, le contexte social dans lequel la gamification a lieu et les résultats contre-productifs de la gamification. Pour combler ces lacunes, nous utilisons une méthode mixte en trois étapes. Tout d'abord, à l'aide de la technique des incidents critiques, nous montrons que les non-joueurs peuvent créer une expérience de service négative sur le lieu de vente pour les clients qui jouent. Nous approfondissons ce résultat au moyen d'entretiens semi-structurés et constatons que les joueurs se sentent obligés de se conformer aux steréotypes et aux rôles imposés par les non-joueurs. À leur tour, les joueurs se sentent jugés négativement et exclus au point de vente. Enfin, à l'aide d'une expérience entre sujets menée auprès de 377 joueurs de jeux de réalité hybride, nous montrons comment une telle interaction négative diminue la satisfaction des joueurs au point de vente et, par voie de conséquence, les intentions de fidélité et de bouche-à-oreille à l'égard du point de vente. Nous étudions également comment cet effet peut être contrebalancé en accordant publiquement un privilège aux joueurs.

CAPELLI Sonia - iaelyon School of Management |

LUBART Allan - FNEGE |

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Marketing, Vente et Communication, Transformation Digitale

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Qu’est ce que l’actionnariat salarié ?

L’actionnariat salarié désigne la détention d’actions d’une entreprise par ses salariés. Très répandu en France, il concerne plus de 3 millions de salariés, qui détiennent en moyenne 3,9 % du capital des entreprises du CAC40, mais reste rare dans les PME (1 sur 100). Accessible à tous les salariés, il bénéficie d’avantages fiscaux depuis les années 60 et d’un consensus politique. Toutefois, il englobe des réalités variées selon la taille de l’entreprise, le pourcentage du capital détenu, et la répartition des actions entre salariés. Aux États-Unis, la recherche a majoritairement étudié des PME où les salariés possèdent 30 % du capital, montrant des bénéfices comme une meilleure performance, une implication accrue des salariés, et une attractivité renforcée. L’actionnariat salarié a été pensé dès ses origines comme un moyen d’harmoniser les relations entre capital et travail, son impact réel dépendant de sa mise en œuvre équitable.

AUBERT Nicolas - IAE Aix-Marseille Graduate School of Management |

Dico du Management
Développement Durable et RSE, Finance d’Entreprise et Finance de Marché, Gestion des Ressources Humaines, Gouvernance, Théorie des Organisations

Le diagnostic stratégique – vers des organisations « responsables » ?

Le diagnostic stratégique constitue un préalable fondamental à la conception de sa stratégie, son « bâton de pèlerin », au travers notamment d’outils comme la matrice SWOT ou le modèle des cinq forces de Porter. Néanmoins, ils poursuivent avant tout un objectif de compétitivité économique et éludent les questions sociales, sociétales et environnementales, alors que les premiers effets de la crise écologique ont commencé à se faire ressentir. Se pose donc la question de la pertinence des outils de diagnostic stratégique ou, au moins, s’il ne conviendrait pas de les enrichir afin d’incorporer des parties prenantes étendues à la société civile et à l’environnement. Nous nous sommes ainsi intéressés à trois voies d’incorporation de ces parties prenantes externes. Nous avons ainsi discuté la pertinence de généraliser la mise en œuvre de stratégies de RSE, d’encourager l’inscription des entreprises comme sociétés à mission, voire l’adoption de statuts relevant de l’Économie Sociale et Solidaire. Chacune ayant ses avantages mais aussi ses limites, nous concluons à l’intérêt de les mobiliser de manière complémentaire.

MULLER Paul - FNEGE |

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Développement Durable et RSE, Gouvernance, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management Stratégique, Théorie des Organisations

Management symbiotique. Premiers contours théoriques et pratiques sous le prisme de la recherche

Appliqué au management des organisations, le management symbiotique, pris dans une acception large, peut-être définit comme une association, qui tend à être durable et mutuellement bénéfique, entre et, au sein, d’un groupe d’individu avec leurs différents environnements. Ces environnements recouvrent notamment les environnements écologiques, sociaux, économiques, culturels et numériques.

AKAMBI Boladé - FNEGE |

BAUDOIN Emmanuel - IMT Business School |

Tendances
Gestion des Ressources Humaines, Théorie des Organisations, Transformation Digitale

L’empreinte carbone des entreprises familiales

Notre étude examine si les entreprises familiales émettent moins de carbone que les entreprises non familiales et comment l'hétérogénéité au sein des entreprises familiales affecte leurs émissions de carbone. En utilisant un échantillon de 308 sociétés françaises cotées dans l'indice CAC-All Shares de 2002 à 2020, nous constatons que les entreprises familiales sont plus susceptibles de réduire leur empreinte carbone que les entreprises non familiales. Cependant, le comportement carbone des entreprises familiales n'est pas homogène. L'éponymie familiale influence négativement les émissions de carbone. Étonnamment, l'effet du stade générationnel familial est positif, suggérant que les entreprises familiales des premières générations sont plus vertueuses que celles des générations suivantes. Des tests supplémentaires démontrent que la présence des fondateurs en tant que PDG ou président de conseil d'administration est associée à la réduction des émissions carbone. Nous montrons également que l'innovation verte, la présence de l'entreprise dans un secteur polluant, 1'Accord de Paris et la loi sur la transition énergétique en 2015 ont renforcé les réductions d'émissions des entreprises familiales. Enfin, nous soutenons que l'engagement à réduire les émissions de carbone est un facteur d'augmentation de la valeur des entreprises familiales.

DEPOERS Florence - EMLV |

LAKHAL Faten - EMLV |

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Développement Durable et RSE, Gouvernance

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