Partenariats ONG–entreprise et business models

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Les grandes entreprises sont soumises à des enjeux sociétaux qui menacent leur développement. Pour assurer leur pérennité, certaines décident de développer des partenariats diversifiés avec des organisations non-gouvernementales (ONG). A partir d’une étude de cas approfondie, nous identifions différents types de contributions des partenariats ONG-entreprise à la stratégie d’une multinationale. Au niveau corporatif, ils participent au pilotage des activités stratégiques de l’entreprise, et au niveau business, ils contribuent de façon complémentaire au déploiement des différents modèles d’affaires. Ces résultats permettent de repenser la contribution des ONG à la stratégie de l’entreprise à travers le concept de porte¬feuille de partenariats ONG-entreprise.

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L’enquête menée par l’observatoire de la transformation numérique de la région Normandie montre que l’adoption généralisée du digital masque une grande hétérogénéité. Plutôt que d’une véritable transformation numérique, il vaudrait mieux parler d’une dématérialisation des documents et des échanges, car l’utilisation des outils digitaux reste limitée et insuffisante pour permettre une véritable amélioration du fonctionnement de l’entreprise et de ses performances. Les entreprises remplacent les échanges physiques par du numérique, ce qui est une première étape, nécessaire mais insuffisante.
BEN HAMADI Zouhour - EM Normandie |
FOURNES Christine - EM Normandie |
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Pour choisir un candidat, les recruteurs se penchent sur son parcours. Les expériences passées sont interprétées comme des moments où des compétences ont acquises. Mais certaines expériences significatives ne peuvent pas être communiquées, par exemple, lorsqu’elles posent un problème moral ou éthique. Or certaines compétences acquises dans l’économie illégale pourraient parfaitement être transférées dans l’économie légale ce sont des compétences grises. Les revendeurs de drogue que nous avons étudiés savent gérer un stock, promouvoir leurs produits, négocier des ventes : autant de compétences qui pourraient être utiles aux entreprises de distribution.
PRALONG Jean - EM Normandie |
SORREDA Thomas - EM Normandie |
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Le développement des compétences interculturelles repose sur une approche expérientielle qui met l’apprenant en interaction directe avec d’autres cultures. Or, il n’est pas toujours faisable d’offrir une immersion dans une culture étrangère à tous les étudiants. Cette vidéo présente une expérience pédagogique qui permet un apprentissage expérientiel à distance des compétences interculturelles. Tout au long d’un semestre, les étudiants s’engagent dans une série d’interactions interpersonnelles et impersonnelles avec une culture étrangère, à partir desquelles ils développent une analyse de cette culture et une réflexion sur leur apprentissage.
GHANTOUS Nabil - EM Normandie |
04:07
Le développement des compétences interculturelles repose sur une approche expérientielle qui met l’apprenant en interaction directe avec d’autres cultures. Or, il n’est pas toujours faisable d’offrir une immersion dans une culture étrangère à tous les étudiants. Cette vidéo présente une expérience pédagogique qui permet un apprentissage expérientiel à distance des compétences interculturelles. Tout au long d’un semestre, les étudiants s’engagent dans une série d’interactions interpersonnelles et impersonnelles avec une culture étrangère, à partir desquelles ils développent une analyse de cette culture et une réflexion sur leur apprentissage.
GHANTOUS Nabil - EM Normandie |

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La stratégie militaire est née à la même époque en Chine et en Grèce, il y a près de 2500 ans. Ce n’est que très récemment (début du XXème siècle) que la stratégie a été appliquée aux domaines du management et de l’entreprise, pour devenir progressivement le « management stratégique ».
GOY Hervé - iaelyon School of Management |
Deux grandes approches de la décision peuvent être trouvées. D’une part, l’approche optimisatrice vise à trouver, grâce à des algorithmes, la meilleure des solutions dans l’ensemble du champ des possibles. Dans cette approche, la décision est donc le meilleur choix dans l’absolu. Le décideur ne joue pas de rôle. D’autre part, l’approche cognitive initiée par H. Simon stipule qu’en raison de limites exogènes et endogène, la rationalité est limitée.
LEBRATY Jean-Fabrice - iaelyon School of Management |
Finaliste du Prix Académique de la Recherche en Management – Catégorie « Réinventer le management » – SYNTEC CONSEIL.
BARBE Anne-Sophie - iaelyon School of Management |
Au premier abord, la gestion de la crise du Covid-19 par les autorités gouvernementales et sanitaires françaises semble éminemment stratégique. Après tout, le Président de la République n’a-t-il pas déclaré la guerre au virus ? Cette référence à une situation de guerre renvoie de facto aux origines militaires de la stratégie.
GOY Hervé - iaelyon School of Management |

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