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La fabrique d’un contrôle de gestion

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À quoi sert le contrôle de gestion ?
À qui sert le contrôle de gestion ?
Comment se « fabrique » un contrôle de gestion ?
Cet ouvrage propose d’apporter des éléments de réponse à ces interrogations au travers de l’étude d’une organisation publique singulière : le Réseau de coopération et d’action culturelle français à l’étranger.
Il invite à un voyage et offre une plongée dans un réseau culturel unique mais à vocation universelle, une organisation efficace mais en crise. Cet incomparable instrument du soft power s’est métamorphosé avec l’essor d’outils de gestion.

Mots clés
  • autofinancement, Contrôle de gestion, culture organisationnelle, démarche compréhensive, diplomatie culturelle, LOLF, Management Public, Réseau de coopération et d’action culturelle français à l’étranger, système de contrôle de gestion, système de maîtrise de gestion

Auteur.e(s)

BENOIT Benjamin
Maître de conférences
IAE Perpignan

Institution(s)

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03:49

Du modèle capacitant au contrôle capacitant

Le contrôle capacitant (enabling control) est un modèle proposé en 2004 par les chercheurs Thomas Ahrens et Christopher Chapman et qui fait désormais partie des grands courants en contrôle de gestion. Il est dérivé des travaux de Paul Adler et Bryan Borys (1996) pour lesquels le modèle des bureaucraties capacitantes distingue deux types de formalisation des flux de travail : coercitive et capacitante. Son idée-force est de « permettre aux employés de mieux maîtriser leurs tâches ». Appliqué aux systèmes de contrôle de gestion, il constitue une voie d’analyse de l’équilibre entre efficience et flexibilité, valorisant la participation des employés dans leurs interactions avec les technologies de gestion.
BENOIT Benjamin - IAE Perpignan |
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04:42

Le contrôle capacitant

Articulé autour de quatre caractéristiques, le contrôle capacitant emprunte une voie facilitante, d’une part, qui interroge l’utilisateur en mobilisant les caractéristiques de transparence interne et transparence globale, et une voie habilitante, d’autre part, orientée vers la technologie formalisée de contrôle de gestion, qui est axée sur les caractéristiques de flexibilité et de réparation. La combinaison facilitante-habilitante confère la qualité capacitante aux dispositifs de contrôle de gestion.
BENOIT Benjamin - IAE Perpignan |
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06:10

Moins de marketing pour un monde meilleur !

Le marketing semble tarder à reconnaître pleinement son rôle, sa place et sa responsabilité dans les changements en matière de climat, de biodiversité et de ressources. Cette réticence peut être attribuée, du moins en partie, aux présupposés implicites du marketing durable qui tendent à minimiser l’ampleur des changements de paradigme nécessaires pour rester dans l’espoir d’une planète habitable. Par conséquent, les approches dominantes en matière de «marketing durable» peinent à remettre en question les principes fondamentaux et les fondements idéologiques du système de marché. C’est pourquoi nous plaidons pour des changements radicaux dans la recherche en marketing afin d’envisager un avenir véritablement soutenable. Nous formulons ainsi un programme autour de cinq propositions dans le but d’inviter à de profondes transformations de la discipline.
REMY Eric - IAE Perpignan |
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03:53

Qu’est ce que le contrôle algorithmique ?

L'avènement du Big Data, fondé sur une utilisation et une exploitation massive des données et des algorithmes sophistiqués transforme radicalement la manière dont les organisations surveillent, évaluent et optimisent leurs résultats et performances. De tels changements dans les usages aussi bien individuels qu’organisationnels remodèlent et redéfinissent la façon dont s’exercent les systèmes de contrôle et de surveillance au sein des organisations. On parle ainsi, depuis la fin des années 2010, de contrôle algorithmique, correspondant à une forme de contrôle fondé sur un usage massif de données structurées et non structurées, sur l’utilisation d’algorithmes exploitant les données, et constituant un outil d’aide à la décision, qui par le biais du « machine learning », intègre des systèmes d’apprentissage automatisés.
VILLESÈQUE-DUBUS Fabienne - IAE Perpignan |
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  • Contrôle de Gestion, Transformation Digitale

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Science et industrie à l’aune du double impact : Favoriser les découvertes scientifiques et les innovations de rupture

Prix EFMD FNEGE 2025 du Meilleur Ouvrage de Management – Catégorie puvrage de recherche collectif Prix Syntec Conseil du Meilleur Ouvrage de Management L’ouvrage examine les interactions entre la science et l’industrie à travers la notion de double impact, c’est-à-dire la capacité à produire à la fois des avancées scientifiques majeures et des innovations technologiques disruptives. Il met en lumière les leviers permettant de favoriser ces synergies, notamment par le transfert de connaissances, la coopération entre chercheurs et industriels, et des politiques d’innovation adaptées. L’objectif est de construire un écosystème où la recherche fondamentale et l’innovation industrielle se renforcent mutuellement au service du progrès économique et sociétal.
PLANTEC Quentin - TBS Education |
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  • 00:03:40

Qu’est-ce que la notion de contrôle ?

Le contrôle est une notion centrale et multidimensionnelle, présente en sociologie, psychologie, management, droit et systèmes d'information. Dans le monde du travail, il s’impose dès qu’il existe une relation d’autorité, notamment entre employeur et salarié. Les organisations mettent en place différents systèmes de contrôle (comportemental, input, technologique) pour aligner les actions des employés sur leurs objectifs. Historiquement lié au modèle taylorien, le contrôle a évolué avec les technologies numériques, permettant une surveillance continue mais encadrée juridiquement (CNIL). Il reste un outil clé de gestion de la performance et du respect des règles dans l’entreprise.
DIARD Caroline - TBS Education |
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  • 00:04:57

S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : propositions pour les crises à venir

L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ? Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé. Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris. Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3. Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3. Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon. Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3. David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
BERTEZENE Sandra - LIRSA-CNAM |
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  • 00:04:38

S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : résultats de recherche au sein de CHU

L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ? Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé. Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris. Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3. Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3. Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon. Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3. David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
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