Qu’est-ce que le prix de cession interne ?

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Contrôle de Gestion

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Le prix de cession interne (ou prix de transfert) correspond au prix de vente d’une transaction entre deux unités économiques ou deux entreprises associées. Il permet de valoriser une transaction interne, assurer la convergence des buts des entités associées, motiver les équipes, optimiser le résultat et l’impôt.
D’un point de vue purement calculatoire, on distingue deux types d’approches : celles basées sur le coût de l’opération, d’autre du prix du marché. Toutefois, lorsque les entreprises associées sont basées dans des pays différents, l’OCDE a fixé des principes concernant leur détermination. Ils ont pour objectif de faire respecter le principe de pleine concurrence et de réduire le risque d’évasion fiscale. Le prix de cession pose des questions stratégiques.

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Mots clés

OCDE, principe de libre concurrence, Prix de cession interne, prix de transfert

Auteur.e(s)

TAHAR Caroline
Maître de conférences HDR
iaelyon School of Management

Institution(s)

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GUILLOT-SOULEZ Chloé - iaelyon School of Management |

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Les représentations sociales de la qualité de vie au travail des personnels des universités

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LOBOS Joachim P. - iaelyon School of Management |

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Cette thèse explore la construction des demandes de financement par les femmes entrepreneures, à travers le prisme de leur cheminement identitaire. En mobilisant une méthodologie qualitative fondée sur l’analyse de récits de vie, elle met en lumière l’influence des trajectoires personnelles, sociales et genrées sur les pratiques financières dans l’acte de demander un financement. Elle révèle des rapports ambivalents à la finance, aux financeurs, mais aussi à soi-même, ainsi que des stratégies plurielles, souvent éloignées des modèles dominants, permettant de repenser les dynamiques genrées du financement entrepreneurial.

GIBARD Pauline - iaelyon School of Management |

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Pourquoi il est impératif de ré-einventer le métier de vendeur ?

Les techniques traditionnelles de vente et de négociation ne fonctionnent plus à l’ère post-digitale ! Développées avant l’arrivée d’Internet, elles ne sont plus adaptées aux attentes des clients d’aujourd’hui. Pire leur utilisation peut être à l’origine d’une perte d’efficacité commerciale, d’une dégradation de la relation entre le vendeur et son client et peut faire naitre un sentiment profond d’insatisfaction tant côté vendeur que client.

VANHEEMS Régine - iaelyon School of Management |

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DIARD Caroline - TBS Education |

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S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : propositions pour les crises à venir

L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ? Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé. Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris. Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3. Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3. Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon. Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3. David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.

BERTEZENE Sandra - LIRSA-CNAM |

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BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Strasbourg |

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