L’innovation est publique est une expression de plus en plus utilisée par les organisations publiques sans que l’on sache toujours ce qu’elle recouvre. Pour dépasser les limites du Nouveau Management Public il s’agit d’inventer, de mettre en place et de diffuser outils et pratiques sur des champs relevant de l’intérêt général.
Cette innovation publique peut être numérique ou managériale et vise à mieux répondre aux besoins des usagers. Elle passe par des dispositifs connus et impulsés par l’Etat comme des lab d’innovation ou des strat-ups d’Etat. Elle peut être également le fait d’initiatives locales témoignant de l’agilité des collectivités.
Elle repose sur une implication et une acculturation très importante des agents du service public tout comme la participation des citoyens.
04:57
L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ?
Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé.
Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris.
Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3.
Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3.
Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon.
Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3.
David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
- Recherche
- Management du Secteur de la Santé