S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : résultats de recherche au sein de CHU

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Management du Secteur de la Santé

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Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé.

Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris.
Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3.
Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3.
Philippe Michel, Professeur des Universités – Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon.
Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3.
David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.

Liens et ressources

https://boutique.berger-levrault.fr/ouvrages/sante-social/ressources-humaines/s-organiser-pour-affronter-l-incertain-au-sein-des-hopitaux.html

Mots clés

Autonomie professionnelle, CHU Auvergne-Rhône-Alpes, Covid-19, Expérience patient, Flexibilité organisationnelle, Gestion de crise hospitalière, Grille de préparation, Incertitude et improvisation, OMS, résilience organisationnelle, Satisfaction et isolement

Auteur.e(s)

BERTEZENE Sandra
Professeur, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé
LIRSA-CNAM

Institution(s)

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04:57

S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : propositions pour les crises à venir

L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ? Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé. Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris. Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3. Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3. Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon. Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3. David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.

BERTEZENE Sandra - LIRSA-CNAM |

Recherche
Management du Secteur de la Santé

02:33

Qu’est-ce que la recherche-intervention ?

La recherche-intervention est une méthodologie de recherche en sciences de gestion, en économie et en sociologie, qui appartient à la famille des recherches de terrain non-contemplatives. La recherche-intervention se distingue de la recherche-action, avec laquelle elle est souvent abusivement assimilée, par sa nature transformative à l'endroit des entreprises et des organisations étudiées, cela pour répondre à leurs objectifs de transformations. Ces objectifs de transformation que va donc chercher à atteindre le chercheur-intervenant, et qui vont donner lieu à ses observations, peuvent prendre place dans les grandes disciplines de la gestion : GRH, marketing, finance, contrôle de gestion, systèmes d'information, etc. La recherche-intervention est donc à la fois une méthode de conseil et de recherche, s’inscrivant dans le paradigme de la consultance scientifique, et qui permet au chercheur-intervenant de maximiser les impacts de ses travaux, vers les entreprises par ses interventions, vers les enseignants-chercheurs par ses publications.

CAPPELLETTI Laurent - LIRSA-CNAM |

Dico du Management
Transformation Digitale

02:44

Qu’est-ce que la gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux ?

La gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux désigne un mode de gestion des politiques publiques et des projets complexes qui repose sur l’articulation entre différents échelons de décision (local, régional, national, voire international) et la coopération entre une diversité d’acteurs publics, privés et citoyens. Contrairement aux modèles de gouvernance centralisés ou cloisonnés, cette approche reconnaît que les défis contemporains – comme la transition écologique ou la gestion des crises sociales – nécessitent une coordination entre plusieurs niveaux d’autorité et une implication active des parties prenantes. Inspirée de Duit et Galaz (2008), elle permet d’articuler des ressources et compétences variées pour répondre à des enjeux complexes. Selon Emerson, Nabatchi et Balogh (2011), elle s’appuie sur des processus et structures collaboratives impliquant divers acteurs au-delà des frontières institutionnelles et sectorielles. Cette gouvernance combine une coopération horizontale, entre organisations d’un même niveau, et verticale, entre différents échelons. Son objectif est de dépasser les logiques cloisonnées, favoriser l’innovation et mieux répondre aux besoins des citoyens.

BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |

MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |

RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

Dico du Management
Gouvernance, Management de l'Innovation, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management public

03:30

Qu’est-ce que l’innovation publique collaborative ?

L’innovation publique collaborative désigne une approche de l’innovation dans le secteur public qui repose sur la coopération entre une diversité d’acteurs : administrations, citoyens, entreprises, associations et collectivités. L’innovation publique collaborative repose sur deux approches complémentaires : une dynamique top-down, où l’innovation est structurée et encadrée par des institutions et une dynamique bottom-up, où l’innovation émerge du terrain grâce aux agents publics et citoyens. Elle s’appuie sur quatre fondamentaux : des objectifs communs, une vision partagée, la création de connaissances sociales et une gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux. L’innovation publique collaborative crée de la valeur publique, reposant sur le leadership de certains acteurs, le dépassement des frontières organisationnelles et l’adaptation des services publics aux besoins réels des usagers.

MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |

RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |

Dico du Management
Gouvernance, Management de l'Innovation, Management public

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Qu’est-ce que la responsabilité sociétale des associations ?

La responsabilité sociétale des organisations se diffuse à l’ensemble des entités, privées comme publiques. Cette situation conduit aujourd’hui les associations loi 1901 à également penser leur responsabilité sociétale. Trop souvent plaquée sur celle des entreprises, elle doit être cadrée dans le contexte spécifique des associations. La responsabilité sociétale des associations est en premier lieu de s’assurer que la mission et les valeurs se diffusent dans toute l’organisation. Il s’agit ensuite de demeurer en conformité avec la loi, pour survivre, tout simplement. La responsabilité des associations porte également sur un certain nombre d’aspects de réédition des comptes et de transparence vis-à-vis de la performance de l’organisation dans sa vie quotidienne. Il s’agit aussi d’avoir un comportement éthique à la tête de l’association comme sur le terrain. Plus globalement, les associations peuvent se montrer exemplaires, d’abord parce qu’elles ont un rôle de politisation fondamental et donc un rôle citoyen, mais aussi parce qu’elles peuvent être motrices de l’innovation sociétale.

PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |

Dico du Management
Développement Durable et RSE, Gouvernance, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management du Secteur de la Santé, Management public

Rebooting One’s Professional Work : The Case of French Anesthesiologists Using Hypnosis

Professionals tend to strongly resist breaking from their professions’ core cultural tenets and it is unclear how some may voluntarily break from deeply ingrained views. Through our study of French anesthesiologists who practice hypnosis, we aim to better understand this little-explored phenomenon. Adopting hypnosis, a technique that many anesthesiologists consider subjective, contradicted a core tenet of their profession: the need to only use techniques validated by rigorous scientific-based research. Drawing on interviews and observations, we analyze how these anesthesiologists were able to change their views and reinvent their work. We find that turning inward to oneself (focusing on their own direct experiences of clients) and turning outward to clients (relying on relations with clients) played critical roles in anesthesiologists’ ability to shift their views and adopt hypnosis. Through this process, these anesthesiologists embarked on a voluntary internal transformation, or reboot, whereby they profoundly reassessed their work, onboarded people in adjacent professions to accept their own reinvention, and countered isolation from their peers.

BOURMAULT Nishani - NEOMA Business School |

Recherche
Management du Secteur de la Santé, Théorie des Organisations

Les mécanismes de défense identitaire des soignants en EHPAD face au sale boulot

Cette recherche s’appuie sur la théorie de l’identité sociale et le concept de sale boulot pour étudier les stratégies de défense identitaire des soignants en établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD). Face à un travail dévalorisé, nous analysons les stratégies mobilisées par les soignants pour trouver ou redonner du sens à leur travail. Six stratégies de défense identitaire sont identifiées : 1) défendre et recommander le métier, 2) souligner l’utilité et le sens du métier, 3) accepter l’image négative, 4) valoriser le métier en parlant des EHPAD comme de lieux de vie, 5) faire connaitre la richesse relationnelle du métier, 6) mettre en avant la difficulté à la fois physique et psychologique du métier. Ces résultats permettent de mieux comprendre comment les soignants en EHPAD remédient à une perte de sens au travail et d’identifier des leviers d’action pour une véritable revalorisation de ce métier à un niveau organisationnel mais aussi sociétal.

GUILLOT-SOULEZ Chloé - iaelyon School of Management |

Recherche
Comportement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines, Management du Secteur de la Santé

Attractivité et fidélisation du nouveau personnel infirmier en milieu hospitalier

Depuis de nombreuses années maintenant, la profession infirmière cristallise les tensions sur l’ensemble du territoire français : conditions de travail contraignantes et insuffisamment prises en considération, manque de main d’œuvre au regard du vieillissement de la population, absence d’attractivité de la profession ou encore abandon prématuré du métier … Tous ces constats posent la question de l’attractivité et de la fidélisation du nouveau personnel infirmier en milieu hospitalier.

LIBBRECHT Vincent - IAE Lille |

Mémoire Master
Management du Secteur de la Santé

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S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : résultats de recherche au sein de CHU

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