Qu’est-ce que les organismes de gestion de destination ?

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Les Organismes de Gestion de Destination (OGD) interviennent au sein des destinations touristiques qui sont le lieu de la rencontre entre un projet d’expérience porté par les visiteurs et un projet de développement territorial porté les résidents, leurs élus et, bien entendu, des entreprises. Les OGD ont la responsabilité d’atteindre les objectifs de la politique publique tout en épousant la complexité de leur territoire qui se concrétise dans l’hétérogénéité de ses parties prenantes. En France, le concept d’OGD désigne essentiellement les offices de tourisme. Les travaux de recherche récents montrent par quels processus les OGD pilotent l’action collective territoriale. Au-delà de leurs missions légales, ils jouent le rôle central dans l’adaptation de leur destination aux mutations du secteur.

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Le management du tourisme s’appuie sur 3 grands types d’activités : l’étude de la façon selon laquelle les entreprises et les autres organisations touristiques telles que les institutions fonctionnent et sont agencées.; l’analyse de l’organisation des actions collectives sur les territoires qui permettent l’existence du phénomène touristique et le développement durable des territoires en lien avec les parties prenantes (notamment non-humaines) ; l’identification, la mise en valeur et la préservation du patrimoine territorial, dans sa diversité.
BOTTI Laurent - IAE Perpignan |
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À quoi sert le contrôle de gestion ? À qui sert le contrôle de gestion ? Comment se « fabrique » un contrôle de gestion ? Cet ouvrage propose d’apporter des éléments de réponse à ces interrogations au travers de l’étude d’une organisation publique singulière : le Réseau de coopération et d’action culturelle français à l’étranger. Il invite à un voyage et offre une plongée dans un réseau culturel unique mais à vocation universelle, une organisation efficace mais en crise. Cet incomparable instrument du soft power s’est métamorphosé avec l’essor d’outils de gestion.
BENOIT Benjamin - IAE Perpignan |
03:54
Les organisations artistiques et culturelles peuvent être considérées comme spécifiques du fait de leur mode de fonctionnement. D’une part ces organisations ont une dimension créative et font face à de l’incertitude dans leur processus de production comme dans le résultat de ce processus, et d’autre part elles font face à de multiples parties prenantes. Elles évoluent en effet à la croisée de plusieurs mondes auxquels sont associées diverses logiques : une logique artistique, une logique managériale et enfin une logique politique. Dans ces conditions, se pose la question de leur pilotage et du mode d’utilisation des outils de gestion en leur sein.
VILLESÈQUE-DUBUS Fabienne - IAE Perpignan |

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En français, la soutenabilité renvoie bien souvent à des enjeux essentiellement financiers, la soutenabilité de la dette étant par exemple une préoccupation à la fois politique et managériale. Pourtant, notre langue offre aussi une vision différente de la soutenabilité, au sens de ce qui peut être supporté. La soutenabilité est l’idée que les biens et services devraient être produits de telle manière qu’ils n’utilisent pas de ressources qui ne pourraient être remplacées et qui n’endommagent pas l’environnement. Il s’agit d’un développement qui peut être supporté par les limites sociétales et environnementales. L’organisation internationale de normalisation (ISO) a le même discours, faisant de la soutenabilité un état de l’ensemble des systèmes (environnementaux, sociaux, économiques) qui parviennent alors à satisfaire les besoins du présent sans que les générations futures ne soient empêchées de répondre aux leurs. La soutenabilité d’un pays ou d’une organisation est donc le but du développement durable.
PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |
La responsabilité sociétale des organisations se diffuse à l’ensemble des entités, privées comme publiques. Cette situation conduit aujourd’hui les associations loi 1901 à également penser leur responsabilité sociétale. Trop souvent plaquée sur celle des entreprises, elle doit être cadrée dans le contexte spécifique des associations. La responsabilité sociétale des associations est en premier lieu de s’assurer que la mission et les valeurs se diffusent dans toute l’organisation. Il s’agit ensuite de demeurer en conformité avec la loi, pour survivre, tout simplement. La responsabilité des associations porte également sur un certain nombre d’aspects de réédition des comptes et de transparence vis-à-vis de la performance de l’organisation dans sa vie quotidienne. Il s’agit aussi d’avoir un comportement éthique à la tête de l’association comme sur le terrain. Plus globalement, les associations peuvent se montrer exemplaires, d’abord parce qu’elles ont un rôle de politisation fondamental et donc un rôle citoyen, mais aussi parce qu’elles peuvent être motrices de l’innovation sociétale.
PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |
L'ISO 37000  considère que la gouvernance repose sur une finalité et va alors s'appuyer sur 4 principes : la création de valeur,  la stratégie, la surveillance et enfin la redevabilité. Ensuite, ces principes fondamentaux sont facilités par toute une série de principes complémentaires : le dialogue avec les parties prenantes, le leadership, les données, la gouvernance du risque, la responsabilité sociétale ainsi que la viabilité et la pérennité de la performance. Les 3 principaux résultats de la gouvernance, si elle est efficace, si elle est de qualité, si elle est collective, sont une performance effective, une série de comportements éthiques et une gestion dite responsable.
PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |
We disaggregate the notion of ‘politics of internationalization’ through identification of a set of distinct dimensions in which politics affect firm internationalization. We find that EMNE strategies are becoming more entangled with those of governments, political parties, lobbyists, and other formal and informal institutions. In emerging economies, the state often plays a relatively active role in the economy, and EMNE strategies are more conditioned by politics, policies, and non-market considerations. We argue that the ability to leverage politics is becoming more important for the competitive advantage of EMNEs, and firms are increasingly engaging in political activities through nonmarket strategies.
PANIBRATOV Andrei - EMLV |

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