Qu’est-ce que les charges incorporables et charges non incorporables ?

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Les charges incorporables sont des coûts directement liés à la production d’un bien ou d’un service. Elles sont intégrées dans le coût de revient d’un produit et peuvent être attribuées spécifiquement à une unité de production. À l’inverse, les charges non incorporables sont des coûts qui ne peuvent pas être directement attribués à un produit ou à une activité spécifique. Elles sont souvent liées à des décisions globales de l’entreprise et ne contribuent pas directement au coût de revient d’un produit. Ces charges ne sont pas prises en compte lors du calcul d’un prix de vente d’un produit par exemple.

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La littérature existante sur la légitimité des filles successeures dans le processus de transmission des entreprises familiales tend à dissocier, d’une part, l’analyse du rôle joué par ces successeures et, d’autre part, celle des réseaux qui activent et valident leur légitimité. Cette dissociation entretient un dualisme dans la conceptualisation des relations entre les filles repreneuses et les différentes parties prenantes. Cette étude comble ce manque en mobilisant la Strong Structuration Theory et l’analyse de cinq études de cas de filles successeures. Les résultats montrent que la légitimité sociale des filles repreneuses dans les entreprises familiales résulte d’une interaction continue entre l’agency individuelle et les structures sociales, selon une logique de dualité. L’étude propose ainsi une conceptualisation de la légitimité comme un processus dynamique de co-construction sociale. Elle met en lumière l’interdépendance entre la légitimité personnelle et la légitimité entrepreneuriale, qui se renforcent mutuellement au travers de cycles de structuration imbriqués. Cette articulation contribue à la co-construction progressive de la légitimité sociale, soulignant son caractère évolutif et adaptatif.
GHAMGUI Nizar - EM Normandie |
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Cette vidéo présente les résultats d'une recherche sur l'adoption des outils de l'intelligence artificielle générative par les étudiants en sciences de gestion. Menée auprès de 257 étudiants français, l'étude étend le modèle UTAUT 3 (Unified Theory of Acceptance and Use of Technology) en intégrant la confiance, la valeur d'apprentissage et l'autonomisation. Les résultats identifient quatre facteurs clés d'adoption : l'attente de performance, la motivation hédonique, l'habitude et la confiance. Le modèle explique de manière significative l'intention d'usage, d'adoption et de recommandation de ces technologies. L’étude offre des pistes concrètes pour les établissements d’enseignement supérieur souhaitant intégrer efficacement l’IA générative dans leurs pratiques pédagogiques et mieux préparer les étudiants aux environnements professionnels de demain.
AJILI BEN YOUSSEF Wissem - EM Normandie |
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Cette étude analyse 2 986 entreprises d’Amérique latine (2009–2017, base LAIS) pour comprendre comment les collaborations universités–entreprises influencent le lien entre dépenses d’innovation et résultats d’innovation. Les résultats montrent (1) une relation positive entre dépenses et résultats, et (2) un effet modérateur significatif de la collaboration universitaire : à budget équivalent, les entreprises partenaires des universités obtiennent davantage d’innovations. La qualité des partenariats compte autant que leur existence. Implications : structurer la coopération (objectifs, IP), investir dans le capital humain, et mobiliser les ressources académiques comme amplificateurs de capacité.
PLATA Carlos - EM Normandie |
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Companies invest heavily in R&D, yet results can be uneven. Working with universities helps ideas move from plans to usable solutions—not only through patents or equipment, but through the human side of knowledge. When teams share language, simple routines, and learn together, they frame the problem the same way and avoid rework. Starting with a co-designed brief, giving academics a bit of protected time, and backing the project with capable legal and project-management support keep collaborations on track. Prestige may open the first door, but everyday joint work creates the real value: faster adoption, better processes, and skills that stay inside the firm. When universities recognise and reward these outcomes, partnerships deepen. The takeaway is simple: invest in the relationship that carries know-how, and R&D pays off more reliably.
PLATA Carlos - EM Normandie |

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Le contrôle est une notion centrale et multidimensionnelle, présente en sociologie, psychologie, management, droit et systèmes d'information. Dans le monde du travail, il s’impose dès qu’il existe une relation d’autorité, notamment entre employeur et salarié. Les organisations mettent en place différents systèmes de contrôle (comportemental, input, technologique) pour aligner les actions des employés sur leurs objectifs. Historiquement lié au modèle taylorien, le contrôle a évolué avec les technologies numériques, permettant une surveillance continue mais encadrée juridiquement (CNIL). Il reste un outil clé de gestion de la performance et du respect des règles dans l’entreprise.
DIARD Caroline - TBS Education |
L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ? Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé. Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris. Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3. Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3. Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon. Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3. David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
BERTEZENE Sandra - LIRSA-CNAM |
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L’ouvrage "Contrôle de Gestion et Créativité" explore l'équilibre essentiel entre contrôle de gestion et créativité, nécessaire pour l’innovation. Dans un contexte où 90 % des managers affirment l'importance de l'innovation mais où 75 % se disent insatisfaits des processus actuels, l'ouvrage questionne comment le contrôle peut soit structurer soit limiter la créativité des collaborateurs. L'étude examine divers types d’organisations, des entreprises classiques aux structures de l’économie sociale et solidaire, en montrant comment elles adaptent leurs pratiques de gestion pour favoriser un environnement propice à l'innovation. Les conclusions principales soulignent le rôle des organisations, l’acceptation d’un déséquilibre entre contrôle et créativité, ainsi que le rôle de médiateur des dirigeants, crucial pour transformer le contrôle en soutien à la créativité.
BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Strasbourg |

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