La dynamique de l’autonomie organisationnelle

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Management Stratégique, Théorie des Organisations

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Le degré d’autonomie organisationnelle d’une unité vis-à-vis du parent peut évoluer dans le temps. Notre modèle dialectique, basée sur une étude longitudinale couvrant 21 années de la relation entre Automobili Lamborghini et Audi, explique comment les interdépendances entre l’intégration stratégique, le respect, et certaines dimensions de l’identité organisationnelle peuvent générer des oscillations dans la dynamique de l’autonomie organisationnelle. Ces oscillations permettent le renouvellement de compétences distinctives et ouvrent de nouvelles perspectives sur le management de la relation unité-parent.

Liens et ressources

https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/00018392221091850

Mots clés

autonomie organisationnelle, identité organisationnelle, intégration post-acquisition, orchestration des ressources, vision stratégique

Auteur.e(s)

DATTEE Brice
Professeur Associé (Stratégie)
emlyon business school

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Qu’est-ce que la réflexivité ?

La notion de réflexivité permet d’envisager les questions actuelles de responsabilité de l’entreprise, de gestion de crise, de changements et d’accélérations sociales. Venant du latin reflexivus, à la fois reflet et réflexion, ce concept prendra avec Descartes et Kant le sens des conditions subjectives sous lesquelles une valeur de vérité devient possible. Ainsi, la réflexivité correspond à un retour de la pensée sur elle-même ce qui la différencie de la réflexion laquelle s’appuie sur une représentation ou un processus mental.

MAGAKIAN Jean-Louis - emlyon business school |

Dico du Management
Gestion des Ressources Humaines

23:33

Roland Pérez : un pionnier engagé des sciences de gestion en France

Le Professeur Roland Pérez a été l’un des pionniers des sciences de gestion en tant que discipline universitaire en France. Sa trajectoire est celle d’un universitaire accompli et très actif dans la société. Il a été le témoin et l’acteur engagé de la naissance et de l’autonomisation des sciences de gestion et de leur développement à l’université française, et cela dans différents champs : la comptabilité et la finance, la stratégie et la gouvernance. Cet intérêt intellectuel qui déborde des frontières étroites des disciplines académiques, avec un intérêt particulier pour la responsabilité sociale, est dû à ses valeurs humanistes fortes.

WIRTZ Peter - emlyon business school |

PEREZ Roland - FNEGE |

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Comptabilité et Audit, Finance d’Entreprise et Finance de Marché, Gouvernance, Management des Organisations Sociales et Solidaires

02:57

Qu’est-ce que le servant leadership ?

Le servant leadership se distingue de toutes les autres théories de leadership en ce qu’il met le manager au service des personnes et des équipes, et non l’inverse. A partir du postulat que les équipes préfèrent s’investir dans leur travail, les servant leaders sont là pour les accompagner et les aider dans la résolution de problèmes professionnels mais aussi, en cas de nécessité, de difficultés personnelles. C’est dans ce cadre qu’il leur arrive, aussi, de prendre des décisions douloureuses. Les études ont montré que le servant leadership contribue à l’épanouissement des personnes, ce qui se traduit par un supplément de performance individuelle et collective, notamment mesuré par le bénéfice de l’entreprise.

GIOLITO Vincent - emlyon business school |

Dico du Management
Gestion des Ressources Humaines, Gouvernance, Management Stratégique

02:44

Lutter contre l’homophobie et la transphobie dans son organisation

Au début des années 2000, les entreprises commencent à développer leurs politiques diversité, mais peu mènent des actions concrètes pour lutter contre l’homophobie et la transphobie. Cette vidéo analyse le rôle de salarié.es militant.es, en particulier des employé.es LGBT qui mettent en place une association LGBT au sein de leur organisation, pour pousser leur employeur à mieux prendre en compte la lutte contre les LGBT-phobies. Ces salarié.es militant.es cherchent à utiliser les enjeux de réputation autour de la marque employeur de leur organisation pour les inciter à agir plus concrètement. Ils développement également de nombreux programmes contre l’homophobie et la transphobie eux-mêmes afin de montrer les potentielles résistances à ces programmes.

BUCHTER Lisa - emlyon business school |

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Développement Durable et RSE, Théorie des Organisations

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Qu’est-ce que l’agilité stratégique ?

L'agilité stratégique est une capacité cruciale pour les entreprises qui cherchent à prospérer dans un environnement turbulent et incertain. L’agilité stratégique repose sur trois principales dimensions : - La réactivité stratégique : fait référence à la capacité de revoir et de redécouvrir de nouvelles stratégies, parmi les stratégies alternatives, qui sont mieux adaptées aux changements inattendus. - L’unité collective : est d’une importance cruciale puisqu’elle se base sur la fédération des collaborateurs, considérés comme la pierre angulaire, autour d’un objectif commun. Dans un environnement collaboratif, les employés abordent les problèmes en groupe, remettent en question les hypothèses, explorent les cadres sous-jacents et cocréent des solutions innovantes pour surmonter les difficultés. - La fluidité des ressources : fait référence à la mobilisation et à la réallocation rapide des ressources tangibles et intangibles et à la reconfiguration des systèmes et des mécanismes de l’entreprise afin de répondre aux changements du marché et de saisir de nouvelles opportunités.

CHERBIB Jihene - EDC Business School |

Dico du Management
Management Stratégique

Comment entreprendre pour un avenir décarboné ?

La Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC) vise la neutralité carbone en 2050 et une réduction de 55 % des émissions d’ici 2030, imposant aux entreprises de revoir leurs pratiques. Tous les entrepreneurs doivent intégrer ces enjeux pour se conformer aux normes, innover, financer leurs projets, améliorer leur image et optimiser leurs coûts. L’ouvrage *Entrepreneuriat* (FNEGE Management décarboné, EMS, 2024) propose un cadre théorique et pratique pour initier les étudiants à l’entrepreneuriat décarboné. Structuré en deux parties, il aborde les bases de l’entrepreneuriat, l’impact de l’écosystème, le financement, la création, la reprise et l’intrapreneuriat, avec études de cas, exercices et QCM.

LAMETA Nathalie - FNEGE |

ALEXANDRE Laurice - FNEGE |

Tendances
Développement Durable et RSE, Enseignement supérieur de Management, Entrepreneuriat, Histoire du Management, Management de l'Innovation, Management des PME, Management Stratégique, Pédagogie du Management

Qu’est ce que l’actionnariat salarié ?

L’actionnariat salarié désigne la détention d’actions d’une entreprise par ses salariés. Très répandu en France, il concerne plus de 3 millions de salariés, qui détiennent en moyenne 3,9 % du capital des entreprises du CAC40, mais reste rare dans les PME (1 sur 100). Accessible à tous les salariés, il bénéficie d’avantages fiscaux depuis les années 60 et d’un consensus politique. Toutefois, il englobe des réalités variées selon la taille de l’entreprise, le pourcentage du capital détenu, et la répartition des actions entre salariés. Aux États-Unis, la recherche a majoritairement étudié des PME où les salariés possèdent 30 % du capital, montrant des bénéfices comme une meilleure performance, une implication accrue des salariés, et une attractivité renforcée. L’actionnariat salarié a été pensé dès ses origines comme un moyen d’harmoniser les relations entre capital et travail, son impact réel dépendant de sa mise en œuvre équitable.

AUBERT Nicolas - IAE Aix-Marseille Graduate School of Management |

Dico du Management
Développement Durable et RSE, Finance d’Entreprise et Finance de Marché, Gestion des Ressources Humaines, Gouvernance, Théorie des Organisations

Le diagnostic stratégique – vers des organisations « responsables » ?

Le diagnostic stratégique constitue un préalable fondamental à la conception de sa stratégie, son « bâton de pèlerin », au travers notamment d’outils comme la matrice SWOT ou le modèle des cinq forces de Porter. Néanmoins, ils poursuivent avant tout un objectif de compétitivité économique et éludent les questions sociales, sociétales et environnementales, alors que les premiers effets de la crise écologique ont commencé à se faire ressentir. Se pose donc la question de la pertinence des outils de diagnostic stratégique ou, au moins, s’il ne conviendrait pas de les enrichir afin d’incorporer des parties prenantes étendues à la société civile et à l’environnement. Nous nous sommes ainsi intéressés à trois voies d’incorporation de ces parties prenantes externes. Nous avons ainsi discuté la pertinence de généraliser la mise en œuvre de stratégies de RSE, d’encourager l’inscription des entreprises comme sociétés à mission, voire l’adoption de statuts relevant de l’Économie Sociale et Solidaire. Chacune ayant ses avantages mais aussi ses limites, nous concluons à l’intérêt de les mobiliser de manière complémentaire.

MULLER Paul - FNEGE |

Tendances
Développement Durable et RSE, Gouvernance, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management Stratégique, Théorie des Organisations

Management Stratégique

Théorie des Organisations

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