Construire la confiance dans les alliances stratégiques : un processus dynamique

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Management Stratégique

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La confiance dans les alliances stratégiques se construit à travers quatre étapes : la sélection du partenaire, la négociation, l’engagement et l’exécution. Elle est dynamique et se développe de manière itérative grâce à des capacités comme la détection, l’alignement, la configuration et l’adaptation. Ce processus se renforce au fur et à mesure de l’avancement de l’alliance et nécessite des ajustements constants pour maintenir une collaboration efficace.

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Mots clés

adaptation, Alliances stratégiques, Antécédents, capacités dynamiques, Construction de la confiance, Cycle de vie, négociation

Auteur.e(s)

BEN JEMAA BOUBAYA Kaouther
Enseignant chercheur
EDC Business School

Institution(s)

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04:00

Qu’est-ce que l’agilité stratégique ?

L'agilité stratégique est une capacité cruciale pour les entreprises qui cherchent à prospérer dans un environnement turbulent et incertain. L’agilité stratégique repose sur trois principales dimensions : - La réactivité stratégique : fait référence à la capacité de revoir et de redécouvrir de nouvelles stratégies, parmi les stratégies alternatives, qui sont mieux adaptées aux changements inattendus. - L’unité collective : est d’une importance cruciale puisqu’elle se base sur la fédération des collaborateurs, considérés comme la pierre angulaire, autour d’un objectif commun. Dans un environnement collaboratif, les employés abordent les problèmes en groupe, remettent en question les hypothèses, explorent les cadres sous-jacents et cocréent des solutions innovantes pour surmonter les difficultés. - La fluidité des ressources : fait référence à la mobilisation et à la réallocation rapide des ressources tangibles et intangibles et à la reconfiguration des systèmes et des mécanismes de l’entreprise afin de répondre aux changements du marché et de saisir de nouvelles opportunités.

CHERBIB Jihene - EDC Business School |

Dico du Management
Management Stratégique

03:19

Qu’est-ce que l’alignement stratégique dans les partenariats ?

L'alignement stratégique est un concept fondamental en management qui vise à assurer la cohérence entre la stratégie d'une organisation et ses ressources, processus et objectifs. Des nombreuses recherches ont montré l'importance de l'alignement stratégique pour améliorer la performance des entreprises qu'il s'agisse d'une entreprise, d'établissement publique ou d'une organisation à but non lucratif.

BEN JEMAA BOUBAYA Kaouther - EDC Business School |

Dico du Management
Management international, Management Stratégique

04:03

The walking dead: Are Zombie firms environmentally and socially responsible? A global perspective

This study examines the association between zombie firms and their environmental and social performance. Using a global dataset of listed firms from 49 countries between 2002 and 2019, we find that zombie firms perform poorly on environmental and social responsibility fronts. This finding supports the argument that zombie firms are characterized by consistent losses and that their existence is risky without external support. Zombie firms, while struggling for survival, may not be able to undertake environmental and social activities that require huge investments, thus falling behind other firms. Further analysis highlights that eco-innovation, the presence of a sustainability committee, and industry nature (i.e., heavily polluting industries) mitigate the negative impact of firms’ zombie status on their environmental and social performance. Moreover, a zombie firm’s engagement in environmental and social activities improves its financial performance. Our main findings are robust to a battery of estimation techniques, alternative proxies, selection bias, and endogeneity issues.

MASHWANI Asad Iqbal - EDC Business School |

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Développement Durable et RSE, Finance d’Entreprise et Finance de Marché

03:38

Green Investing: Balancing Performance and Resilience

This study investigates how green investment assets improve optimal portfolio diversification in terms of tail downside risk. We use the wavelet conditional value-at-risk ratio to explore the benefits of adding green assets to conventional portfolios. We quantify risk based on the contagion between conventional stock market indices and green environmental assets, including a sustainability index, clean energy, and green bonds. Our findings emphasize the high variance between conventional stock pairs, providing evidence of contagion effects before and during the COVID-19 pandemic. We show that including clean energy and green bond indices in conventional portfolios reduces the extreme risk of portfolios. In addition, we find that the diversification benefits of clean energy, green bonds, and safe-haven investments apply especially in the short term during the pandemic. Finally, we show that the considered portfolios could not decrease long-term risk during the COVID-19 crisis because of the systematic risk spread. Our portfolio optimization design supports the superiority of clean energy and green bonds in portfolio diversification over the sustainability index. These insights can be used by portfolio managers to inform diversification in different investment horizons.

FTITI Zied - EDC Business School |

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Finance d’Entreprise et Finance de Marché

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Qu’est-ce que l’agilité stratégique ?

CHERBIB Jihene - EDC Business School |

Dico du Management
Management Stratégique

Comment entreprendre pour un avenir décarboné ?

La Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC) vise la neutralité carbone en 2050 et une réduction de 55 % des émissions d’ici 2030, imposant aux entreprises de revoir leurs pratiques. Tous les entrepreneurs doivent intégrer ces enjeux pour se conformer aux normes, innover, financer leurs projets, améliorer leur image et optimiser leurs coûts. L’ouvrage *Entrepreneuriat* (FNEGE Management décarboné, EMS, 2024) propose un cadre théorique et pratique pour initier les étudiants à l’entrepreneuriat décarboné. Structuré en deux parties, il aborde les bases de l’entrepreneuriat, l’impact de l’écosystème, le financement, la création, la reprise et l’intrapreneuriat, avec études de cas, exercices et QCM.

LAMETA Nathalie - FNEGE |

ALEXANDRE Laurice - FNEGE |

Tendances
Développement Durable et RSE, Enseignement supérieur de Management, Entrepreneuriat, Histoire du Management, Management de l'Innovation, Management des PME, Management Stratégique, Pédagogie du Management

Le diagnostic stratégique – vers des organisations « responsables » ?

Le diagnostic stratégique constitue un préalable fondamental à la conception de sa stratégie, son « bâton de pèlerin », au travers notamment d’outils comme la matrice SWOT ou le modèle des cinq forces de Porter. Néanmoins, ils poursuivent avant tout un objectif de compétitivité économique et éludent les questions sociales, sociétales et environnementales, alors que les premiers effets de la crise écologique ont commencé à se faire ressentir. Se pose donc la question de la pertinence des outils de diagnostic stratégique ou, au moins, s’il ne conviendrait pas de les enrichir afin d’incorporer des parties prenantes étendues à la société civile et à l’environnement. Nous nous sommes ainsi intéressés à trois voies d’incorporation de ces parties prenantes externes. Nous avons ainsi discuté la pertinence de généraliser la mise en œuvre de stratégies de RSE, d’encourager l’inscription des entreprises comme sociétés à mission, voire l’adoption de statuts relevant de l’Économie Sociale et Solidaire. Chacune ayant ses avantages mais aussi ses limites, nous concluons à l’intérêt de les mobiliser de manière complémentaire.

MULLER Paul - FNEGE |

Tendances
Développement Durable et RSE, Gouvernance, Management des Organisations Sociales et Solidaires, Management Stratégique, Théorie des Organisations

Qu’est-ce que la loi de Baumol et Bowen ?

En 1966, William Baumol et William Bowen, deux chercheurs américains, s’intéressent au secteur des arts et de la culture, et plus particulièrement au spectacle vivant. Ils constatent alors la très faible possibilité d’obtenir des gains de productivité et une prépondérance des coûts structurels fixes sur les coûts variables. Cette situation crée, à terme, des déficits structurels pour les organisations artistiques et culturelles. Parfois appelée "maladie des coûts", cette situation économique est, de surcroît, aggravée par les exigences sociétales à l’égard des arts et de la culture. Elle sous-estime cependant la capacité d’innovation des organisations artistiques et culturelles ou encore l’exploitation d’activités découlant d’un concert ou d’un spectacle, tels que les produits dérivés. Enfin, ce sont toutes les externalités économiques et non économiques qui ne sont pas prises en compte dans ce modèle.

PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |

Dico du Management
Développement Durable et RSE, Finance d’Entreprise et Finance de Marché, Management Stratégique

Management Stratégique

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