Facteurs favorables en cas de crise des municipalités de petite et moyenne taille du Rhin supérieur

161 vues

Partager

Les facteurs de résilience propres aux petites municipalités reposent largement sur leur capacité à mobiliser efficacement leurs ressources internes et à tirer parti de leur connaissance approfondie du terrain. De l’autre côté, les municipalités de taille moyenne bénéficient d’un équilibre intéressant entre les ressources d’une ville plus importante et une certaine proximité avec la population. Ces municipalités de taille moyenne ont le potentiel de développer des stratégies de résilience robustes et efficaces. Les petites et moyennes municipalités partagent plusieurs facteurs de résilience communs, bien que leur intensité puisse varier selon la taille de la commune. Ces facteurs de résilience, bien que présents dans les deux catégories de municipalités, peuvent varier en intensité. Les principales différences résident dans le degré d’intégration de la culture de gestion de crise, l’accès aux ressources externes et l’intensité de la proximité avec les citoyens.

Mots clés

Vidéos de la même institution

03:31
Cet article propose un agenda de recherche sur les stratégies internationales des entreprises combinant innovation et développement durable face aux menaces globales comme le changement climatique. À travers une revue systématique de la littérature, nous identifions les tensions organisationnelles majeures : court terme contre long terme, standardisation contre adaptation locale, et collaboration contre concurrence. L'article appelle à approfondir les recherches sur la gestion de ces tensions et leurs impacts sur l’innovation et la transformation organisationnelle. Il recommande aussi une approche multiniveau intégrant les acteurs internes et externes, et insiste sur l'importance d’études qualitatives pour comprendre les dynamiques décisionnelles et interculturelles.
BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion |
NEUKAM Marion - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion |
03:18
L’ouvrage "Contrôle de Gestion et Créativité" explore l'équilibre essentiel entre contrôle de gestion et créativité, nécessaire pour l’innovation. Dans un contexte où 90 % des managers affirment l'importance de l'innovation mais où 75 % se disent insatisfaits des processus actuels, l'ouvrage questionne comment le contrôle peut soit structurer soit limiter la créativité des collaborateurs. L'étude examine divers types d’organisations, des entreprises classiques aux structures de l’économie sociale et solidaire, en montrant comment elles adaptent leurs pratiques de gestion pour favoriser un environnement propice à l'innovation. Les conclusions principales soulignent le rôle des organisations, l’acceptation d’un déséquilibre entre contrôle et créativité, ainsi que le rôle de médiateur des dirigeants, crucial pour transformer le contrôle en soutien à la créativité.
BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion |
03:19
Les Objectifs de Développement Durable (ODD) sont 17 objectifs adoptés en 2015 par les Nations Unies afin de répondre simultanément aux défis économiques, sociaux et environnementaux mondiaux à l’horizon 2030. Ils couvrent un large éventail d'enjeux tels que l’élimination de la pauvreté, l’accès universel à une éducation de qualité, la préservation des écosystèmes, la gestion durable des ressources ou encore la lutte contre le changement climatique. Pour les entreprises, adopter les ODD représente une opportunité stratégique majeure : cela permet de renforcer leur responsabilité sociale et environnementale, d'améliorer leur image de marque, d'attirer des investisseurs soucieux d’éthique, tout en assurant leur performance économique sur le long terme. Toutefois, réussir cette intégration implique un engagement fort et une réelle mobilisation de tous les acteurs internes et externes à l'entreprise.
BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion |
03:07
Le coût de revient correspond à la somme de tous les coûts engagés pour produire un bien ou fournir un service. Il inclut les coûts directs (matières premières, main-d'œuvre spécifique) et indirects (frais généraux comme loyer, administration, amortissements). C’est un indicateur essentiel pour déterminer le prix de vente et analyser la rentabilité. Calculer précisément ce coût présente des défis, notamment la répartition des charges indirectes, la fluctuation régulière des prix des ressources, et les coûts cachés. Une maîtrise du coût de revient permet une meilleure gestion des ressources, favorisant la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.
BOLLINGER Sophie - Faculté des Sciences Economiques et de Gestion |

Vidéos de la même thématique

Les gares subissent des transformations majeures sous l'effet de la croissance des mobilités et de la digitalisation, ce qui enrichit l'expérience des usagers tout en modifiant les flux de voyageurs. Notre recherche se concentre sur l'expérience des voyageurs réguliers face à ces changements, notamment dans un contexte de tourisme domestique et de télétravail. Nous avons observé les servicescapes de deux gares parisiennes et mené des entretiens avec des voyageurs réguliers. Trois stratégies d’onboarding ont été identifiées : interactive, de routine et d'évitement. Les voyageurs interagissent avec le personnel et d'autres voyageurs, adaptent leurs rituels aux nouveaux espaces/temps, ou se réfugient dans leur bulle virtuelle. Ces stratégies montrent que les voyageurs réguliers veulent maîtriser leur parcours. Pour optimiser l'expérience client, il est essentiel de fournir des infrastructures performantes et accessibles. Les résultats montrent que les voyageurs réguliers interagissent, planifient leur trajet ou s'en échappent proactivement, ce qui doit être pris en compte pour offrir des espaces qualitatifs gratuits au sein des parcours marchands.
PAQUIER Marie Catherine - FNEGE |
EL EUCH MAALEJ Mariem - ESSCA |
DEPARIS Martine - FNEGE |
L’eau douce est une ressource de plus en plus rare, menacée par quatre grands défis. D’abord, un problème de quantité, lié à la croissance démographique et au changement climatique. Ensuite, un problème de qualité, à cause de la pollution généralisée des eaux. Vient ensuite une profonde inégalité d’accès, avec des milliards de personnes sans eau ni assainissement. Enfin, un problème de gouvernance, où les intérêts privés l’emportent souvent sur le bien commun.
PORCHER Simon - FNEGE |
Le budget participatif, né en 1989 à Porto Alegre, vise à associer les citoyens à la démocratie locale. Il s'est développé en France, passant de 5 expérimentations en 2014 à 440 en 2024. Il favorise l’implication citoyenne et le dialogue avec les élus dans la mise en œuvre de projets publics. Une étude exploratoire révèle des perceptions contrastées : enthousiasme pour son potentiel démocratique, mais frustration liée au suivi des projets et au manque de clarté des sélections. Des recommandations incluent une meilleure gouvernance, plus de transparence et une inclusion élargie.
CHASSY Angélique - EM Normandie |
La gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux désigne un mode de gestion des politiques publiques et des projets complexes qui repose sur l’articulation entre différents échelons de décision (local, régional, national, voire international) et la coopération entre une diversité d’acteurs publics, privés et citoyens. Contrairement aux modèles de gouvernance centralisés ou cloisonnés, cette approche reconnaît que les défis contemporains – comme la transition écologique ou la gestion des crises sociales – nécessitent une coordination entre plusieurs niveaux d’autorité et une implication active des parties prenantes. Inspirée de Duit et Galaz (2008), elle permet d’articuler des ressources et compétences variées pour répondre à des enjeux complexes. Selon Emerson, Nabatchi et Balogh (2011), elle s’appuie sur des processus et structures collaboratives impliquant divers acteurs au-delà des frontières institutionnelles et sectorielles. Cette gouvernance combine une coopération horizontale, entre organisations d’un même niveau, et verticale, entre différents échelons. Son objectif est de dépasser les logiques cloisonnées, favoriser l’innovation et mieux répondre aux besoins des citoyens.
BERTHINIER-PONCET Anne - LIRSA-CNAM |
MICHELIN Émilie - LIRSA-CNAM |
RIVAL Madina - LIRSA-CNAM |

S'abonner aux vidéos FNEGE MEDIAS