Développement Durable et RSE

Épisodes du podcast

La responsabilité sociétale des organisations se diffuse à l’ensemble des entités, privées comme publiques. Cette situation conduit aujourd’hui les associations loi 1901 à également penser leur responsabilité sociétale. Trop souvent plaquée sur celle des entreprises, elle doit être cadrée dans le contexte spécifique des associations. La responsabilité sociétale des associations est en premier lieu de s’assurer que la mission et les valeurs se diffusent dans toute l’organisation. Il s’agit ensuite de demeurer en conformité avec la loi, pour survivre, tout simplement. La responsabilité des associations porte également sur un certain nombre d’aspects de réédition des comptes et de transparence vis-à-vis de la performance de l’organisation dans sa vie quotidienne. Il s’agit aussi d’avoir un comportement éthique à la tête de l’association comme sur le terrain. Plus globalement, les associations peuvent se montrer exemplaires, d’abord parce qu’elles ont un rôle de politisation fondamental et donc un rôle citoyen, mais aussi parce qu’elles peuvent être motrices de l’innovation sociétale.
PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |
L'ISO 37000  considère que la gouvernance repose sur une finalité et va alors s'appuyer sur 4 principes : la création de valeur,  la stratégie, la surveillance et enfin la redevabilité. Ensuite, ces principes fondamentaux sont facilités par toute une série de principes complémentaires : le dialogue avec les parties prenantes, le leadership, les données, la gouvernance du risque, la responsabilité sociétale ainsi que la viabilité et la pérennité de la performance. Les 3 principaux résultats de la gouvernance, si elle est efficace, si elle est de qualité, si elle est collective, sont une performance effective, une série de comportements éthiques et une gestion dite responsable.
PLAISANCE Guillaume - IAE Bordeaux |
Les achats inclusifs consistent à intégrer dans le réseau de fournisseurs des organisations employant des populations, des minorités, sous-représentées ou marginalisées. Cette démarche va au-delà des critères classiques comme le coût ou la qualité, en prenant en compte l’impact social des décisions d’achat. Les acheteurs jouent un rôle clé en favorisant la diversité, l’équité et l’inclusion, contribuant ainsi à une économie plus juste, mais aussi plus innovante. De plus, les achats inclusifs renforcent la résilience des supply chains, car un réseau de fournisseurs sélectionnés sur critères sociaux est mieux préparé pour affronter les crises. Des exemples comme celui de L’Oréal montrent que les organisations engagées dans cette voie ont su mieux surmonter des défis tels que la pandémie de COVID-19. En somme, les achats inclusifs apportent des bénéfices sociaux et renforcent la résilience des supply chains, faisant des acheteurs des acteurs majeurs de cette transformation.
RUEL Salomée - Excelia Business School |
Les organisations hybrides doivent durablement répondre à des objectifs multiples ancrés dans des sphères institutionnelles différentes. Des recherches antérieures ont mis en évidence l'intérêt pour les organisations hybrides de recruter des membres de conseil d'administration représentant différentes logiques afin d'éviter les dérives attentionnelles ; cependant, les conseils d'administration diversifiés ont également été sujets à des conflits mettant en péril la poursuite d'objectifs multiples par ces organisations. Nous nous appuyons sur une étude de cas longitudinale et comparative de cinq entreprises d'insertion dotées de conseils d'administration institutionnellement diversifiés pour découvrir un modèle de gouvernance hybride composé d'une structure de conseil stable et de processus de leadership relationnel qui, ensemble, empêchent les conflits cognitifs et émotionnels distrayants et favorisent la prise en compte d'objectifs multiples par les membres du conseil d’administration et de la direction. Ces résultats contribuent à la recherche sur les organisations hybrides, la gouvernance des conseils d'administration et l'attention organisationnelle.
PACHE Anne-Claire - FNEGE |
This study draws on the theory of cognitive dissonance to better understand how individuals make moral sense of responsible business behavior in a societal paradox characterized by interdependent and contradictory demands between important social objectives. Using a qualitative survey open to the U.S. public at the the start of the pandemic, the study proposes a typology called the 4R Model of Moral Sensemaking of Competing Social Problems. The 4R Model offers insights for businesses on how their responses to competing social problems may be perceived as either responsible and/or irresponsible. The study then expands the paradox and micro-CSR literatures.
REED Heidi - FNEGE |
La neutralité carbone désigne un équilibre parfait entre les émissions de CO2 et leur retrait de l'atmosphère, souvent appelé « zéro émissions nettes » (ZEN). Bien que le concept semble simple, il est important de noter qu'il concerne principalement le CO2 mais peut s'étendre à tous les gaz à effet de serre dans une définition plus large, connue sous le nom de « neutralité climatique ». La neutralité carbone peut être mesurée sur différents périmètres, comme une ville, un pays ou une organisation, et peut inclure des émissions directes et indirectes. Il est crucial de différencier la neutralité carbone de la compensation carbone, qui implique de financer des projets pour compenser les émissions. Cependant, la compensation peut détourner l’attention des réductions réelles et est parfois critiquée pour des pratiques de greenwashing. Pour être efficace, la neutralité carbone nécessite des actions substantielles et des transformations structurelles plutôt que de simples compensations financières.
LE Patrick - NEOMA Business School |
Our study explores historical paradoxes in the coffee industry, focusing on the persistent tension between pragmatism and idealism. Paradoxes are defined as persistent conflicts between opposing yet complementary forces. For example, organizations must balance stability with the need for change. We analyzed the coffee industry in the United States over a century, from the 1910s to the 2020s, using archives from Harvard Business School's Baker Library and other specialized sources. Our research highlights the paradox between pragmatic concerns (such as coffee supply during wartime) and ideological values (like sustainability concerns in the early 2000s). This tension, influenced by historical contexts, is ever-present. For managers, it is crucial to adapt strategies to cultural trends while balancing practical and idealistic goals. Understanding this dynamic helps navigate the complex landscape of the coffee industry, and this lesson is applicable to other sectors as well.
LE Patrick - NEOMA Business School |
Le rapport extra-financier, aussi appelé rapport ESG ou RSE, donne une image complète de l'impact environnemental, sociétal et de gouvernance d'une entreprise. Il est aujourd’hui encadré par des initiatives comme le Global Reporting Initiative (GRI) et le Carbon Disclosure Project (CDP). La directive européenne NFRD et sa mise à jour, la CSRD, imposent des normes strictes. Cependant, la complexité croissante du cadre réglementaire risque de détourner les ressources des actions concrètes vers la production de rapports. Heureusement, des efforts sont en cours pour rendre les normes interopérables et simplifier les exigences.
ROSZAK Sabrina - SKEMA Business School |
Le Balanced Scorecard (BSC), créé par Kaplan et Norton dans les années 90, évalue la performance d'une entreprise via quatre axes : financier, client, processus internes et apprentissage/innovation. Il relie des objectifs stratégiques à des indicateurs précis pour aligner les actions avec la stratégie globale.
ROSZAK Sabrina - SKEMA Business School |
Le rapport intégré, créé par l'IIRC en 2013, vise à améliorer le reporting d'entreprise en intégrant des performances extra-financières aux performances financières pour offrir une vue globale de la stratégie et des résultats. L'IIRC distingue la Pensée Intégrée, une culture valorisant les résultats non financiers, du Reporting intégré, le processus de création du rapport. Le rapport intégré remplace le rapport annuel traditionnel, trop complexe et financier, répondant mieux aux besoins des parties prenantes.
ROSZAK Sabrina - SKEMA Business School |