Développement Durable et RSE
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Que sont les parties prenantes ?
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Que sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes font une entrée fracassante en gestion à partir de l’ouvrage qu’un philosophe (Ed. Freeman) publie en 1984 : « Strategic Management: A Stakeholder Approach ». Depuis ce concept est devenu un pilier de toute stratégie RSE. Une entreprise désirant se lancer en RSE doit identifier ses parties prenantes, s’informer de leurs attentes et en tenir compte dans sa stratégie RSE. Elle doit également leur rendre compte régulièrement. Les parties prenantes sont très diverses puisqu’il s’agit des groupes ayant une influence ou susceptibles d’être influencés par l’entreprise, ils comprennent les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, les communautés locales, les porteurs de causes (ONG) et les pouvoirs publics.

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oulouse School of management, l’IAE toulousain rattaché à l’université Toulouse-I Capitole, n’est que le 4e établissement public français - et le 2e IAE - à obtenir l’accréditation Equis, délivrée par l’EFMD, marque de qualité et de reconnaissance : Hervé Penan, son directeur, invité du podcast "Le Grand Oral AEF info/Fnege", explique sa stratégie et ce que cela va changer pour l’institution.
CABY Jérôme - IAE Paris-Sorbonne Business School |
PENAN Hervé - Toulouse School of Management |
PIOVEZAN Sarah - FNEGE |
« Splendeurs et Misères de la RSE » présente l’histoire de lé réception de la Responsabilité sociétale des entreprises et explique pourquoi ce concept d’origine américaine a été aussi favorablement accueilli et mis en pratique en France. La reddition de comptes par les entreprises et le devoir de vigilance constituent des progrès importants mais la RSE échoue à résoudre les graves problèmes sociaux et environnementaux qui se posent aujourd’hui en lien avec les impacts de l’entreprise.
IGALENS Jacques - Toulouse School of Management |
Splendeurs et Misères de la RSE » présente l’histoire de lé réception de la Responsabilité sociétale des entreprises et explique pourquoi ce concept d’origine américaine a été aussi favorablement accueilli et mis en pratique en France. La reddition de comptes par les entreprises et le devoir de vigilance constituent des progrès importants mais la RSE échoue à résoudre les graves problèmes sociaux et environnementaux qui se posent aujourd’hui en lien avec les impacts de l’entreprise.
IGALENS Jacques - Toulouse School of Management |
Depuis 2017, la loi relative au devoir de vigilance oblige les grandes entreprises françaises à élaborer, à publier et à mettre en œuvre des mesures adaptées d’identification des risques et de prévention des atteintes aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité de personnes, et à l’environnement. Ce plan de vigilance comporte une cartographie des risques en matière de RSE concernant les filiales...
IGALENS Jacques - Toulouse School of Management |

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RIMAUD Marie-Noëlle - Excelia Business School |
La performance sociale en Supply Chain Management est un concept crucial mais souvent méconnu. Contrairement aux performances opérationnelles et financières, elle se concentre sur les impacts sociaux des opérations d’une entreprise, y compris dans sa supply chain ou chaîne d’approvisionnement. Cela inclut les conditions de travail, les droits des travailleurs, la diversité, l’inclusion et les initiatives communautaires. Cette performance est cruciale pour plusieurs raisons : elle renforce la réputation de l’entreprise, attire les talents, réduit les risques de réputation et de conflits sociaux, et contribue à la fidélisation des employés. Pour améliorer cette performance sociale, les entreprises doivent évaluer régulièrement leurs pratiques sociales, collaborer avec leurs partenaires dans la supply chain et s’engager avec des parties prenantes externes. En conclusion, la performance sociale est un élément clé de la durabilité des entreprises, soulignant l’importance de leur impact social au-delà des frontières organisationnelles.
RUEL Salomée - Excelia Business School |
This article explores the contribution of psychological entrepreneurial support, based on same-gender group mentoring, to the strengthening of female entrepreneurial intention in the specific context of a women-only incubator. According to the literature on female entrepreneurship, women entrepreneurs are faced with specific challenges that influence their entrepreneurial intention such as a lack of self-confidence, caused by gender stereotypes, and conflict between family life and entrepreneurial career. More precisely, our research aims to determine how psychological entrepreneurial support is implemented in the incubation process to overcome these specific challenges, and the mechanisms for strengthening female entrepreneurial intention analyzed at both intrapersonal and interpersonal levels. We discuss the implications of our findings on related research into business incubators and the design of mentoring programs adapted to the needs of women entrepreneurs.
DUCHEMIN Marie-Hélène - EM Normandie |
BUENO MERINO Pascale - EMLV |
Curious about the intricate dance top-tier firms perform as they navigate between exploring new horizons and exploiting existing strengths? This delicate balance isn't just vital—it's the secret ingredient driving sustainable success in today's fast-paced business world.
SHUWAIKH Fatima - EMLV |

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