Comment Ubisoft lève les freins à la coopétition interne grâce aux « knowledge brokers »

The Conversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

Les « Lapins crétins », l’un des titres qui a contribué au succès de l’éditeur de jeux vidéo Ubisoft.
OpturaDesign / Shutterstock

Paul Chiambaretto, Montpellier Business School – UGEI; David Massé, École polytechnique et Nicola Mirc, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

Quel est le point commun entre Mondelez, l’un des leaders mondiaux de la confiserie et des chocolats, l’Oréal, l’une des plus grandes marques de cosmétiques et Ubisoft, l’un des acteurs incontournables du secteur du jeu vidéo ?

Ces trois acteurs ont mis en place une stratégie bien particulière, en mettant en concurrence leurs différents marques ou produits, tout en leur demandant de coopérer entre eux sur certaines activités, comme la R&D ou le marketing. Cette situation particulière porte un nom : la coopétition interne.

La coopétition est un concept créé dans les années 1990 pour étudier les spécificités des alliances entre entreprises concurrentes. Sa spécificité réside dans le fait que les entreprises doivent coopérer pour réduire leurs coûts ou réaliser un projet commun, tout en restant en concurrence sur d’autres activités ou marchés. La coopétition peut être envisagée entre des entreprises différentes, mais aussi à l’intérieur de la même entreprise entre des services concurrents.

Mais avoir recours à la coopétition n’est pas toujours aisé, car elle génère des tensions pour les organisations, et ces tensions doivent être gérées. Par exemple, dans le cas de la coopétition interne, si au sein d’une entreprise, une business unit souhaite lancer un produit avant les autres business units avec lesquelles elle est en concurrence, alors celle-ci n’aura pas d’incitation à partager des informations ou son savoir avec ses collègues.

Comment les knowledge brokers aident à gérer la coopétition interne, le cas d’Ubisoft (FNEGE Médias, 2019).

Mais si les idées ou solutions innovantes ne sont pas partagées, chaque équipe doit les redévelopper à chaque fois, engendrant ainsi des surcoûts pour la R&D. Le résultat est que l’on a une fâcheuse tendance à réinventer la roue. La direction a donc intérêt à développer la coopération entre ses équipes, quand bien même celles-ci seraient concurrentes. Comment donc concilier ces deux incitations contradictoires ? Pour répondre à cette question, dans un article de recherche publié dans Research Policy, nous avons analysé le cas d’Ubisoft.

« Que le meilleur gagne ! »

Ubisoft est le 3e éditeur de jeu vidéo au monde qui grâce à des succès comme Rayman, Assassin’s Creed ou les « Lapins crétins », s’est développé jusqu’à atteindre aujourd’hui près de 16 000 employés, répartis dans 45 studios autour du monde.

Quand on regarde l’organisation des projets d’Ubisoft, on observe une situation de coopétition interne. D’un côté, les projets de création sont très libres et certains jeux vidéo vendus se retrouvent en concurrence pour les consommateurs. D’une certaine manière, la logique est « que le meilleur gagne ! ».

Mais de l’autre, Ubisoft incite aussi les équipes en charge des différents projets à partager les connaissances entre eux, l’idée étant que cette collaboration produit de la valeur.

Or, cette situation de « coopétition interne » peut générer un certain nombre de tensions dans l’organisation. Quand un projet fait une percée technologique pour un jeu vidéo, par exemple un outil qui permet de gérer les ombres ou faire briller la mer, il est très intéressant pour l’entreprise que cette innovation soit partagée et exploitée aussi par d’autres équipes.

Bande-annonce du jeu vidéo iconique Assassin’s Creed 3 (Ubisoft, 2014).

Cependant, dans la pratique, cela s’avère compliqué, et ce pour plusieurs raisons :

  • Premièrement, le projet à l’origine de l’innovation peut ne pas vouloir la partager. Il veut être le premier jeu à utiliser cette innovation sur le marché. C’est son avantage concurrentiel, qui lui permettra de faire la différence sur le marché, et donc de vendre plus de jeux.
  • Deuxièmement, partager, ce n’est pas gratuit, ça a un coût ! Il faut déployer des ressources pour accompagner l’autre projet dans l’implémentation de la solution innovante.
  • Troisièmement, récupérer une percée technologique issue d’un autre projet peut aussi faire peur au projet qui le récupère, car son intégration peut s’avérer complexe, en particulier sans les ingénieurs qui en sont à l’origine.

Le rôle décisif du knowledge broker

Dans ce contexte de tensions, notre étude analyse le rôle d’une cellule qui peut être qualifiée de « knowledge broker » (« un relais de connaissance »). Ce concept désigne des individus ou des entités qui se trouvent à l’intersection entre différents groupes et qui agissent en tant qu’intermédiaires dans la transmission des savoirs et des innovations.

Chez Ubisoft, le knowledge broker a pour mission de favoriser le partage des outils de création, grâce à trois grands types d’activités :

  • Premièrement, l’identification. Une veille technologique permet d’identifier les percées technologiques futures ou réalisées dans les projets dans l’entreprise. L’objectif n’est pas de tout partager, mais au contraire d’identifier et sélectionner les nouveaux outils susceptibles d’être réutilisés dans d’autres projets de jeu.
  • Deuxièmement, la standardisation. Les outils identifiés ne peuvent pas être partagés en l’état, car ils sont souvent trop spécifiques à un jeu. Il faut donc les retravailler, reprendre le code, pour les améliorer et les rendre utilisables par tous.
  • Troisièmement, la diffusion. Les outils retravaillés sont répertoriés dans un catalogue qui est communiqué à travers toute l’entreprise et la cellule met à disposition ses équipes pour en favoriser l’utilisation.

Gagner du temps

Ces résultats nous amènent à plusieurs observations sur les rôles du knowledge broker dans la gestion de la coopétition interne :

  • Premièrement, la médiation par le knowledge broker crée des délais dans la transmission des solutions en interne. Ce phénomène de lagging (« retardement ») permet au projet à l’origine d’une solution innovante de la valoriser et de la commercialiser avant les autres. L’avantage concurrentiel du projet donateur reste du coup protégé.
  • Deuxièmement, le knowledge broker prend en charge ce processus d’absorption et, surtout, standardise les solutions pour les rendre compatibles, de façon à ce qu’elles soient plus faciles à intégrer par tout type de projet et dans n’importe quel contexte.
  • Troisièmement, le knowledge broker centralise la diffusion des innovations et favorise la confiance. Sa position neutre et centrale dans le processus d’innovation lui permet d’être reconnu pour son expertise, de sorte que les équipes ont confiance en lui.

Ainsi notre étude révèle que la mise en place de knowledge brokers peut être un moyen efficace pour surmonter les tensions liées à la coopétition interne et pour favoriser le partage d’innovations entre des équipes mises en concurrence.The Conversation

Paul Chiambaretto, Enseignant-chercheur, Montpellier Business School – UGEI; David Massé, Telecom ParisTech, i3, CNRS /, École polytechnique et Nicola Mirc, Maître de conférences, TSM Toulouse School of Management-Research, Université Toulouse Capitole, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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