Qu’est-ce que l’innovation publique collaborative ?
L’innovation publique collaborative désigne une approche de l’innovation dans le secteur public qui repose sur la coopération entre une diversité d’acteurs : administrations, citoyens, entreprises, associations et collectivités. L’innovation publique collaborative repose sur deux approches complémentaires : une dynamique top-down, où l’innovation est structurée et encadrée par des institutions et une dynamique bottom-up, où l’innovation émerge du terrain grâce aux agents publics et citoyens. Elle s’appuie sur quatre fondamentaux : des objectifs communs, une vision partagée, la création de connaissances sociales et une gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux. L’innovation publique collaborative crée de la valeur publique, reposant sur le leadership de certains acteurs, le dépassement des frontières organisationnelles et l’adaptation des services publics aux besoins réels des usagers.
L’innovation publique collaborative pour faire face à la complexité : le cas de la lutte contre les violences faites aux femmes
Face à la complexité des enjeux sociétaux, les politiques publiques innovantes peinent à se déployer localement. Pour répondre à ce paradoxe, notre travail cherche à déterminer les pratiques institutionnelles “piliers” pour disséminer une politique publique sociale innovante.
Cet article se situe dans la lignée de l’innovation publique et du post New Public Management.
Il s’inspire des recherches sur les collaborations écosystémiques dans le secteur public complétées par le cadre théorique du travail institutionnel qui met en évidence les pratiques de collaboration pour l’innovation mises en œuvre par les différentes parties prenantes.
Nous avons mené pendant 2 ans une étude de cas longitudinale d’un projet multi-acteurs et multiniveaux qui déploie dans un territoire rural la politique nationale de lutte contre les violences intra familiales.
Notre recherche met en évidence une mobilisation différenciée des leviers et des pratiques institutionnelles en fonction du type d’acteurs et de leur position dans l’échelle territoriale. Elle pointe en creux l’impensé concernant certains acteurs aux frontières.
L’innovation publique collaborative pour faire face à la complexité : le cas de la lutte contre les violences faites aux femmes
Face à la complexité des enjeux sociétaux, les politiques publiques innovantes peinent à se déployer localement. Pour répondre à ce paradoxe, notre travail cherche à déterminer les pratiques institutionnelles “piliers” pour disséminer une politique publique sociale innovante.
Cet article se situe dans la lignée de l’innovation publique et du post New Public Management.
Il s’inspire des recherches sur les collaborations écosystémiques dans le secteur public complétées par le cadre théorique du travail institutionnel qui met en évidence les pratiques de collaboration pour l’innovation mises en œuvre par les différentes parties prenantes.
Nous avons mené pendant 2 ans une étude de cas longitudinale d’un projet multi-acteurs et multiniveaux qui déploie dans un territoire rural la politique nationale de lutte contre les violences intra familiales.
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Le Contrôle de Gestion, ami ou ennemi de la créativité ?
L’ouvrage « Contrôle de Gestion et Créativité » explore l’équilibre essentiel entre contrôle de gestion et créativité, nécessaire pour l’innovation. Dans un contexte où 90 % des managers affirment l’importance de l’innovation mais où 75 % se disent insatisfaits des processus actuels, l’ouvrage questionne comment le contrôle peut soit structurer soit limiter la créativité des collaborateurs. L’étude examine divers types d’organisations, des entreprises classiques aux structures de l’économie sociale et solidaire, en montrant comment elles adaptent leurs pratiques de gestion pour favoriser un environnement propice à l’innovation. Les conclusions principales soulignent le rôle des organisations, l’acceptation d’un déséquilibre entre contrôle et créativité, ainsi que le rôle de médiateur des dirigeants, crucial pour transformer le contrôle en soutien à la créativité.
Le Contrôle de Gestion, ami ou ennemi de la créativité ?
L’ouvrage « Contrôle de Gestion et Créativité » explore l’équilibre essentiel entre contrôle de gestion et créativité, nécessaire pour l’innovation. Dans un contexte où 90 % des managers affirment l’importance de l’innovation mais où 75 % se disent insatisfaits des processus actuels, l’ouvrage questionne comment le contrôle peut soit structurer soit limiter la créativité des collaborateurs. L’étude examine divers types d’organisations, des entreprises classiques aux structures de l’économie sociale et solidaire, en montrant comment elles adaptent leurs pratiques de gestion pour favoriser un environnement propice à l’innovation. Les conclusions principales soulignent le rôle des organisations, l’acceptation d’un déséquilibre entre contrôle et créativité, ainsi que le rôle de médiateur des dirigeants, crucial pour transformer le contrôle en soutien à la créativité.
Les nouvelles stratégies et nouveaux business models de l’ère digitale
Cette vidéo présente l’ouvrage Stratégies et business models à l’ère digitale. Ce livre explore comment les technologies numériques ont transformé les secteurs économiques, nécessitant un renouvellement du management stratégique. Écrit avec Romain Gandia, il propose des concepts pour penser l’action stratégique à l’ère digitale, en intégrant des logiques de business models, plateformes, ouverture et architectures multifaces. Basé sur 10 ans de recherche et des études de cas, l’ouvrage détaille l’évolution des business models et leur importance. Il présente des stratégies génériques clés comme la création, l’orchestration, l’écosystème et l’expansion, et propose une méthode pour concevoir des business models numériques. Il appelle à une stratégie “pleine conscience” pour relever les défis environnementaux et sociétaux de manière responsable et durable.
Les nouvelles stratégies et nouveaux business models de l’ère digitale
Cette vidéo présente l’ouvrage Stratégies et business models à l’ère digitale. Ce livre explore comment les technologies numériques ont transformé les secteurs économiques, nécessitant un renouvellement du management stratégique. Écrit avec Romain Gandia, il propose des concepts pour penser l’action stratégique à l’ère digitale, en intégrant des logiques de business models, plateformes, ouverture et architectures multifaces. Basé sur 10 ans de recherche et des études de cas, l’ouvrage détaille l’évolution des business models et leur importance. Il présente des stratégies génériques clés comme la création, l’orchestration, l’écosystème et l’expansion, et propose une méthode pour concevoir des business models numériques. Il appelle à une stratégie “pleine conscience” pour relever les défis environnementaux et sociétaux de manière responsable et durable.
Mesurer les capacités créatives d’une organisation
Comme les individus, les organisations développent aussi des capacités créatives en soutenant la créativité de leurs collaborateurs. Une étude a modélisé ce type de capacité organisationnelle, englobant les activités et comportements collectifs qui favorisent la génération, l’évaluation et le développement des idées. Les chercheurs ont identifié cinq dimensions clés : l’ouverture, l’équipement, l’agilité, la socialisation et la gestion des idées, avec un poids particulier sur l’équipement et la gestion des idées. Une enquête internationale a validé une échelle de mesure en 16 questions pour prédire la capacité d’une organisation à développer des produits et services créatifs. Cette échelle aide les managers à identifier leurs forces et faiblesses en matière de capacités créatives, soulignant l’importance des routines et dispositifs pour stimuler la créativité dans les organisations.
Mesurer les capacités créatives d’une organisation
Comme les individus, les organisations développent aussi des capacités créatives en soutenant la créativité de leurs collaborateurs. Une étude a modélisé ce type de capacité organisationnelle, englobant les activités et comportements collectifs qui favorisent la génération, l’évaluation et le développement des idées. Les chercheurs ont identifié cinq dimensions clés : l’ouverture, l’équipement, l’agilité, la socialisation et la gestion des idées, avec un poids particulier sur l’équipement et la gestion des idées. Une enquête internationale a validé une échelle de mesure en 16 questions pour prédire la capacité d’une organisation à développer des produits et services créatifs. Cette échelle aide les managers à identifier leurs forces et faiblesses en matière de capacités créatives, soulignant l’importance des routines et dispositifs pour stimuler la créativité dans les organisations.
L’intrapreneuriat au service de la décarbonation
L’intrapreneuriat, apparu dans les années 1980, permet aux grandes entreprises d’innover et de rester compétitives. Il offre aux entreprises plus de flexibilité et favorise des stratégies novatrices, tandis que les intrapreneurs bénéficient d’une autonomie accrue. Cependant, il implique des changements organisationnels et une évolution de la culture d’entreprise. L’intrapreneuriat est aussi un levier pour la décarbonation, nécessitant de nouveaux business models et investissements à court terme pour des bénéfices à long terme. Des entreprises comme Renault et L’Oréal adoptent cette approche via des partenariats et des structures dédiées. Vinci, avec sa plateforme Leonard, soutient des projets internes et des start-ups externes pour accélérer la transition écologique et l’innovation.