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03:42
Le paradoxe qui unit la coopération et la compétition peut être à l’origine de plusieurs tensions. La multiplication des partenaires accroît à la fois la complexité de la coopétition et les tensions liées à cette multiplication. Par conséquent, la gestion des tensions est essentielle pour que la coopétition évolue dans le temps. Notre étude exploratoire examine un cas de coopétition horizontale multi-entreprises pour comprendre l’évolution des tensions et leur gestion. Dans cet article, nous identifions les tensions paradoxales de la coopétition au fil du temps et les risques associés. Les coopétiteurs multiplient leurs stratégies de coopétition pour surmonter les tensions.
MARQUES Pierre - Université Paris Est IUTSF Sénart |
02:58
Le but de l'étude était d'explorer le processus d'appropriation des TPG au sein des organisations - et comment le processus est façonné par de multiples facteurs liés au macro-environnement, au micro-environnement et aux individus de l'entreprise. Les GPT ont des caractéristiques spécifiques, d'où la nécessité d'aller au-delà des théories et modèles traditionnels d'adoption et d'appropriation qui ont été largement développés dans la littérature.
TAHA Nour - IAE Lille |
03:10
Le cas d’une PME en fort développement à l’épreuve d’un métier en tension Les défis de l’intégration des salariés au sein des PME ont été renforcés par la crise sanitaire et un marché du travail en tension. La pénurie de main d’œuvre sur des métiers en tension dans ce type d’entreprise implique que les gestionnaires de ressources humaines mettent en œuvre une démarche d’amélioration continue de leurs processus d’intégration, voire qu’ils en créent de nouveaux. Le processus de recrutement mérite une attention toute particulière : c’est la clef de voûte pour attirer et fidéliser les talents dont ces PME ont besoin. Dans ce mémoire, l'étudiante s'est intéressée plus précisément à l’intégration des nouveaux arrivants qui peut améliorer la rétention des compétences.
DHEILLY Sophie - IAE Lille |
05:08
Avant la pandémie, les organisations se concentraient, pour la plupart d’elles, sur les transformations numériques, pendant la pandémie, l’urgence pour les managers était de mettre en place le travail à distance. Nous sommes maintenant, dans une nouvelle phase, celle de la co-construction entre les collaborateurs et les managers d’un nouveau normal que l’on peut qualifier de monde hybride.
DEJOUX Cécile - LIRSA-CNAM |
03:21
Cet article aborde le rôle des "living labs" dans les écosystèmes d'innovation. Un living lab est une nouvelle forme de laboratoire développant des approches d’expérimentation participatives, centrées sur les utilisateurs, pour concevoir et évaluer des solutions innovantes à partir de données dites de « vie réelle ». S'appuyant sur une initiative française récente dans les domaines de la santé et de l'autonomie, l'article montre que les living labs peuvent contribuer à l’émergence de formes d’innovation plus ouvertes et inclusives, non seulement à l’échelle locale d’un projet donné, mais également à l’échelle plus globale d’un écosystème d’innovation régional voire national. La recherche s'inscrit dans le cadre du projet ANR DYNSANTE (ANR-20-CE26-0015).
BEJEAN Mathias - IAE Gustave Eiffel |
04:18
On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. La culture d’entreprise correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles relativement organisé qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Elle englobe les valeurs, les croyances, les postulats, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation.
MEIER Olivier - Université Paris Est IUTSF Sénart |
02:54
La gouvernance d’entreprise, parfois aussi dénommée gouvernement d’entreprise, renvoie à la façon dont les entreprises sont dirigées et leurs dirigeants contrôlés. Elle a connu des développements pratiques très importants et s’est focalisé sur le conseil d’administration, dispositif emblématique de la gouvernance, car c’est l’organe qui nomme ou révoque les dirigeants.
CABY Jérôme - IAE Paris |
03:29
Innover, c’est introduire un nouveau produit, service ou une nouvelle organisation dans nos vies pour résoudre des problèmes que nous pouvons rencontrer au quotidien : au travail, dans la rue, à la maison... Pour une entreprise, innover est aujourd’hui nécessaire pour croître et se démarquer. Il faut donc considérer l’expérience utilisateur de notre produit, prendre en compte les besoins d'un utilisateur particulier, comme vous et moi, dans un contexte donné.
ROYER Charles-Eliott - IAE Lille |
05:31
Cette vidéo présente les tendances de comportement des acheteurs B to B, c’est-à-dire d’employés qui achètent pour leurs entreprises. Elle éclaire les tendances des contacts vers l’extérieur : formulation des critères de choix, nouveaux modes de recherche d’information, exigences croissante de personnalisation, usage des places de marché et du référencement, et mise en place de plan de simplification des achats.
DIVINE Marc - FNEGE |
06:09
Cette vidéo présente les tendances de comportement des acheteurs B to B, c’est-à-dire d’employés qui achètent pour leurs entreprises. Elle indique cinq tendances des comportements internes vis-à-vis des décisionnaires ou des utilisateurs des produits achetés : nouveaux objectifs d’achats, indicateurs de performance, choix de stratégies, modes de collaboration, gestion des données inflationnistes et formalisation des processus.
DIVINE Marc - FNEGE |
02:29
La crise n’est pas un concept nouveau. Ce concept existe depuis longtemps dans la littérature sur les théories des organisations et le management, notamment en ce qui concerne les théories examinant la relation entre l’organisation et son environnement. Nous pouvons considérer la crise comme un événement soudain et imprévisible qui augmente l’incertitude et l’équivocité dans un contexte organisationnel donné. La gestion d’une crise constitue donc un défi majeur pour l’organisation en ce qu’elle provoque une mise en péril de ses activités voire une paralysie organisationnelle, si des capacités et des mécanismes ad hoc ne sont pas déployés.
BAHRI KORBI Fadia - LIRSA-CNAM |
Nous avons conduit une enquête auprès de 1574 personnes, salariées, en France, entre le 1er avril et le 10 mai, soit en plein confinement, en collaboration avec Gaelle Cachat Rosset et Tania Saba, de l’Université de Montréal, et Josianne Marsan, de l’Université Laval. Nous avons cherché à comprendre les facteurs les plus à même d’influencer l’ajustement au télétravail.
CARILLO Kévin - Toulouse Business School |
KLARSFELD Alain - Toulouse Business School |