Gestion des Ressources Humaines
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Savoir gérer la frontière vie privée / vie professionnelle : quels enjeux pour le manager ?
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Savoir gérer la frontière vie privée / vie professionnelle : quels enjeux pour le manager ?

L’entreprise est désormais reconnue comme un véritable acteur sur l’équilibre entre les vies professionnelle et personnelle des salariés. Ainsi, le manager a un rôle clé dans la gestion de cet équilibre. Il doit l’incarner et pouvoir l’évaluer afin de faire face aux différents enjeux présentés dans cette vidéo, et insuffler une culture managériale plus équilibrée, inclusive et donc plus performante.

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La finance durable désigne l’ensemble des activités financières visant à améliorer l’intérêt de la collectivité à moyen et à long terme. Elle couvre la finance solidaire, la finance durable et la finance verte. Elle repose sur des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). La finance durable sous-entend : (1) une plus grande transparence des transactions, (2) une meilleure traçabilité des flux de capitaux et (3) une responsabilisation des acteurs. La finance durable a modifié certaines pratiques financières. Ainsi, le pilotage de la performance au sein des organisations est désormais global et intègre les critères ESG. Parallèlement, des agences de notation extra-financière évaluent les risques selon des critères ESG et envoient un signal aux investisseurs socialement responsables. Néanmoins, la question qui se pose au niveau théorique : la finance durable est-elle une finance de continuité compatible avec les théories financières existantes ou une finance de rupture qui implique un nouveau cadre théorique ?
BOUEBDALLAH Najla - Excelia Business School |
AJILI BEN YOUSSEF Wissem - EM Normandie |
Les premières agences de notation extra-financière ont vu le jour dans les années 1990. Ces agences se sont appuyées sur les critères environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance  (ESG) élaborés par les institutions internationales comme l’Organisation des Nations Unies (ONU), l’Union européenne (UE) ou encore l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Au fil du temps, le modèle économique de ces agences a gagné en maturité.  Malgré le grand essor qu’a connu l’industrie de la notation extra-financière durant les deux dernières décennies, la notation fondée sur les critères ESG n’a pas encore atteint la phase de maturité. En effet, aucun référentiel ESG standardisé n’a pu émerger de la pratique de notation extra-financière. Pour devenir un acteur majeur de la finance durable, les agences de notation extra-financière doivent relever deux défis : renforcer leur légitimité institutionnelle et améliorer la viabilité de leur modèle économique.
AJILI BEN YOUSSEF Wissem - EM Normandie |
BOUEBDALLAH Najla - Excelia Business School |
AJILI BEN YOUSSEF Wissem - EM Normandie |
Previous research examining the link between board attributes and ecological strategies such as green innovation has primarily focused on structural board attributes, yielding mixed findings. Moreover, the critical contextual grounds that shape the relationship between board attributes and green innovation have often been overlooked, leading to potential biases in empirical investigations. Considering that competence drives outstanding performance, we developed a unique measure of board competence that represents the board's intrinsic ability to perform in corporate strategies.Drawing on a holistic perspective of agency, resource dependence, and stakeholder theories, we posit a strong relationship between board competence and green innovation.Furthermore, we contend that this association is moderated by external governance mechanisms, namely audit quality, media coverage, and imitative pressure.Through our analysis of publicly traded Chinese companies, we found compelling evidence to support our assertions. These findings have important implications for policymakers, practitioners, and managers.
TAUNI Zubair - EM Normandie |

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Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AIRMAP Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes. Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision. Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.
COLIN Pauline - FNEGE |
Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure Thèse en Management 2024 (thèse en 180 secondes) – Prix de thèse AGRH Depuis la crise de la Covid-19, le télétravail et le travail hybride se sont installés dans les organisations et ont engendré des transformations accrues. La relation entre les salariés et leur milieu professionnel est réinterrogée et la distance séparant les télétravailleurs de leur environnement traditionnel a entraîné un délitement de leur sentiment d’appartenance au collectif. La littérature démontre que l’identification à une équipe dispersée par le télétravail est complexe puisque les interactions sont limitées. L’identification étudie comment une personne acquiert le sentiment de faire partie d’un groupe social, ressent un attachement psychologique et se définit au travers des caractéristiques utilisées pour décrire ce groupe. Notre recherche s’appuie sur les théories de l’identité sociale pour comprendre et expliquer l’influence du télétravail sur le processus d’identification à l’équipe. Quatre-vingt-quatre personnes appartenant à deux équipes virtuelles et huit équipes hybrides ont été interrogés dans quatre entreprises lors de notre étude longitudinale de 2021 à 2023. Quatre résultats majeurs sont mis en lumière : des facteurs d’identification (individuels, collectifs, managériaux et organisationnels), différents foyers d’identification (équipe, service, manager, organisation et petit groupe d’affinité), divers profils d’identification (fidèles, optimistes, désorientés et détachés) et enfin, deux étapes supplémentaires dans le processus d’identification à une équipe hybride : la proximité et la qualité relationnelle perçues.
MBEY SENDEGUE Adeline - FNEGE |
La performance sociale en Supply Chain Management est un concept crucial mais souvent méconnu. Contrairement aux performances opérationnelles et financières, elle se concentre sur les impacts sociaux des opérations d’une entreprise, y compris dans sa supply chain ou chaîne d’approvisionnement. Cela inclut les conditions de travail, les droits des travailleurs, la diversité, l’inclusion et les initiatives communautaires. Cette performance est cruciale pour plusieurs raisons : elle renforce la réputation de l’entreprise, attire les talents, réduit les risques de réputation et de conflits sociaux, et contribue à la fidélisation des employés. Pour améliorer cette performance sociale, les entreprises doivent évaluer régulièrement leurs pratiques sociales, collaborer avec leurs partenaires dans la supply chain et s’engager avec des parties prenantes externes. En conclusion, la performance sociale est un élément clé de la durabilité des entreprises, soulignant l’importance de leur impact social au-delà des frontières organisationnelles.
RUEL Salomée - Excelia Business School |
Entreprise libérée, démocratie au travail, management participatif, ... Le dilemme autonomie-contrôle continue aujourd’hui d’obnubiler chercheur·e·s comme praticien·ne·s. Ma thèse tente d’ouvrir une « troisième voie » pour gérer ce « vieux couple » en théorie des organisations, qui ne chercherait ni à l’évacuer « simplement » (contrairement aux initiatives centrées sur le design organisationnel, comme l’holacratie, pouvant aller jusqu’à préconiser l’abolition de la ligne managériale) ni à le « diaboliser » (en écho à une littérature critique foisonnante qui pointe du doigt le risque de manipulation derrière le recours à des leviers d’identification pour « libérer » les salarié·e·s) mais bien à le (ré)concilier. En croisant les champs de la philosophie et de la gestion, elle propose un modèle empirico-normatif de l’autonomie au travail, par l’articulation de deux niveaux d’analyse : le plancher moral à respecter en matière de justice relationnelle (les garde-fous institutionnels de l’autonomie) et les fins bonnes au-delà de la justice relationnelle (l’horizon d’une organisation auto-déterminante ou SDO pour self-determining organisation en anglais). Elle débouche sur une lecture plus collective de l’autonomie, autour du triptyque suivant : l’autonomie pour les autres, par les autres, avec les autres.
DUBEY Anne-Sophie - |

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